O coordenador de operações da Eaton, Leônidas de Souza, de 35 anos (à esq.): o feedback criou uma relação de confiança na equipe.
Dos temas relativos à gestão de pessoas, o feedback talvez seja o mais batido. Tanto que quase todo profissional, do chão de fábrica ao topo da pirâmide corporativa, hoje entende o significado do termo em inglês. E, se não o compreende, já ouviu falar dele e reconhece que a sua falta faz toda a diferença. O feedback é uma conversa particular entre o líder e o liderado, com caráter de avaliação, sobre os acertos e erros do liderado. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado. A ausência de feedback está diretamente relacionada à queda na motivação, diminuição de performance e, em última instância, à demissão do funcionário. Isso não deveria ser novidade para ninguém. Sendo assim, era de se esperar que líderes e liderados vissem no feedback um ponto pacífico, que não deveria suscitar discussões mais acaloradas. Na prática, não é bem assim. As pesquisas de clima interno realizadas pelas empresas mostram que a falta de feedback é um dos principais pontos críticos nas organizações de médio e grande portes do país. "Quando perguntamos aos gestores se eles dão feedback, a resposta é imediata: 'Claro que nós damos'. Por outro lado, quando questionamos os funcionários se eles recebem feedback, as respostas são: nunca, muito raramente ou uma vez por ano", diz Arthur Diniz, da Crescimentum, consultoria de São Paulo especializada no treinamento de executivos. Qual a explicação para o aparente paradoxo? Para o consultor José Augusto Minarelli, da Lens & Minarelli, o que acontece em muitos casos é um jogo de cena. "O gestor, para não ficar mal com o funcionário, faz uma avaliação superficial, quando deveria deixar claro os pontos em que a pessoa não está correspondendo", diz. Ao evitar o confronto, o gestor avaliza práticas que, posteriormente, podem levar à demissão do funcionário.
FALTA DE PREPARONa opinião da consultora Glaucy Bossi, da Hay Group, de São Paulo, um dos fatores que dificulta a ação do feedback é a falta de preparo dos gestores. "Eles são promovidos cada vez mais jovens e, geralmente, por causa do desempenho individual. Não são treinados para desempenhar esse novo papel de líder de equipe", diz. A Eaton, fabricante americana de assessórios automotivos com sede em São José dos Campos, se deu conta do problema em 2001. A pesquisa de ambiente organizacional apontou que apenas 31% dos mais de 500 funcionários aprovavam a forma como a liderança dava o feedback. "Ficamos chocados com o resultado", diz Wellington Silvério, diretor de recursos humanos da Eaton. A decisão da empresa foi procurar ajuda no mercado para capacitar seus gerentes e diretores. Hoje, o programa Frontline Leadership é a principal ferramenta de capacitação dos gestores. Um dos módulos é exclusivo para tratar de feedback. No ano passado, 45 profissionais participaram do treinamento. Este ano, outras 71 pessoas serão capacitadas. O resultado foi tão bom que a empresa estendeu o treinamento também para os funcionários considerados high potencial. A satisfação deles com relação à liderança saltou de 31%, em 2001, para 58%, segundo a última pesquisa, realizada em 2005. Os gestores também percebem a melhora na relação com os subordinados. "Hoje, há um clima de confiança", diz o coordenador de operação Leônidas Simões de Souza Junior, de 35 anos. Leônidas comanda uma equipe de 70 profissionais. Os gestores são orientados a dar feedback diariamente ou quando a oportunidade de falar com o funcionário surgir. Além disso, duas vezes por ano líderes e liderados param para discutir acertos e erros.
Outra empresa que também detectou a falta de preparo dos gestores para lidar com a equipe foi a TRW Automotive, de Limeira, no interior de São Paulo. "Os conflitos eram constantes. Vivíamos em um ambiente de tensão", diz José Cicolin, diretor de RH da TRW. Há dois anos, a empresa contratou um consultor externo, que iniciou um programa de coaching com os gerentes. Este ano, a TRW também vai implantar a avaliação 360 graus. O objetivo é refinar o processo de feedback. Esta ferramenta permite que o chefe avalie o subordinado, mas também dá a possibilidade de o funcionário avaliar o gestor. "A partir das avaliações seremos capazes de identificar os problemas e traçar planos de ação mais eficientes", diz José Cicolin. Embora muitas empresas, e também seus líderes, confundam a avaliação de desempenho com feedback, eles não são a mesma coisa. A avaliação é um instrumento formal, pois produz um relatório que fica no RH, de melhoria de performance. Por exemplo, se o funcionário freqüentemente atrasa a entrega de suas tarefas, ele tem um problema de gestão de tempo. Esse defeito será apontado pelo gestor na avaliação de desempenho. Como efeito, o RH, ou o próprio gestor, vai recomendar que o funcionário faça um curso de gestão eficiente do tempo. O feedback é um mecanismo que permite obter conhecimento das nossas falhas com base na percepção alheia. No caso acima, um exemplo de feedback seria o gestor consultar o funcionário sobre a dificuldade de entregar as tarefas no prazo e tentar apontar evidências no comportamento do profissional, que, se melhorados, resultariam num bom desempenho.
A maior vantagem em tornar o feedback um procedimento do dia-a-dia é a satisfação das equipes. Muitas empresas não o fazem pois sabem que o processo é lento e tem um custo que não pode ser desprezado. A Eaton, de São José dos Campos, gastou somente no ano passado 32 000 dólares. A estimativa é que o custo do programa este ano chegue a 70 000 dólares, pois o treinamento foi estendido para os funcionários considerados high potencial. Mas já é possível medir o resultado do investimento. O nível de satisfação geral atualmente é de 79%. Há cinco anos, era de 60%. Parece pouca diferença, mas o fato é que, desde que começou a capacitar seus líderes para dar e receber feedback, a empresa tem conseguido recordes sucessivos de produção. Na TRW, as trocas de chefes, que antes eram comuns, pararam. "Além da melhora na satisfação do pessoal, cria-se um ambiente de confiança. As pessoas sentem que são reconhecidas de maneira justa", diz a consultora Fernanda Campos, sócia-diretora da Mariaca, consultoria de recrutamento de executivos de São Paulo. O feedback de qualidade só reforça a relação entre as pessoas e alinha os interesses de líderes, liderados e empresa. "Eu era uma pessoa fechada, que não ouvia ninguém. Como nem sempre conseguia verbalizar o que eu queria, às vezes assumia uma postura agressiva. Chegou um momento em que eu já não me entendia mais com a equipe", diz o coordenador de produção da Eaton, de São José dos Campos, Leônidas de Souza, de 35 anos. Leônidas lidera um time de 70 funcionários. Há um ano e meio, ele participa do treinamento da Eaton, na qual um dos módulos é sobre feedback. "Percebi onde eu estava errando", diz. Agora, Leônidas se policia para evitar os deslizes do passado. "Quando a gente corta uma pessoa, como eu sempre fazia, ela se inibe. Hoje, consigo dar um feedback objetivo", diz.
Leônidas Simões de Souza Junior, 35 anos, coordenador de produção da Eaton, de São José dos CamposMISSÃO DIFICILDar feedback, principalmente o corretivo, não é uma tarefa fácil. A tendência é a pessoa levar para o lado pessoal, em vez de encarar o bate-papo como um instrumento de desenvolvimento e apoio. Para evitar isso, veja as regras usadas pelo consultor Rodrigo Araújo, sócio-diretor da Korn/Ferry:
* Quem dá o feedback tem que mostrar evidências. Não há espaço para "eu acho que...". Prefira frases que começam com "tenho observado que...", "tenho evidências de que...". É fundamental tornar a conversa "palpável" para o funcionário.
* Evite fazer juízo de valor. A intenção é apontar que determinado procedimento seria mais eficiente se o funcionário seguisse esse ou aquele caminho.
* O feedback não pode ser contestado. O liderado pode fazer perguntas para entender em que está errando, mas não pode retrucar as observações feitas pelo líder. Se desejar, após uns dias de reflexão, o funcionário pode ir até o chefe e expor seu ponto de vista. Com as emoções balanceadas, fica mais fácil alinhar as expectativas e traçar um plano de ação para corrigir os deslizes.
Por José Eduardo Costa
Dos temas relativos à gestão de pessoas, o feedback talvez seja o mais batido. Tanto que quase todo profissional, do chão de fábrica ao topo da pirâmide corporativa, hoje entende o significado do termo em inglês. E, se não o compreende, já ouviu falar dele e reconhece que a sua falta faz toda a diferença. O feedback é uma conversa particular entre o líder e o liderado, com caráter de avaliação, sobre os acertos e erros do liderado. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado. A ausência de feedback está diretamente relacionada à queda na motivação, diminuição de performance e, em última instância, à demissão do funcionário. Isso não deveria ser novidade para ninguém. Sendo assim, era de se esperar que líderes e liderados vissem no feedback um ponto pacífico, que não deveria suscitar discussões mais acaloradas. Na prática, não é bem assim. As pesquisas de clima interno realizadas pelas empresas mostram que a falta de feedback é um dos principais pontos críticos nas organizações de médio e grande portes do país. "Quando perguntamos aos gestores se eles dão feedback, a resposta é imediata: 'Claro que nós damos'. Por outro lado, quando questionamos os funcionários se eles recebem feedback, as respostas são: nunca, muito raramente ou uma vez por ano", diz Arthur Diniz, da Crescimentum, consultoria de São Paulo especializada no treinamento de executivos. Qual a explicação para o aparente paradoxo? Para o consultor José Augusto Minarelli, da Lens & Minarelli, o que acontece em muitos casos é um jogo de cena. "O gestor, para não ficar mal com o funcionário, faz uma avaliação superficial, quando deveria deixar claro os pontos em que a pessoa não está correspondendo", diz. Ao evitar o confronto, o gestor avaliza práticas que, posteriormente, podem levar à demissão do funcionário.
FALTA DE PREPARONa opinião da consultora Glaucy Bossi, da Hay Group, de São Paulo, um dos fatores que dificulta a ação do feedback é a falta de preparo dos gestores. "Eles são promovidos cada vez mais jovens e, geralmente, por causa do desempenho individual. Não são treinados para desempenhar esse novo papel de líder de equipe", diz. A Eaton, fabricante americana de assessórios automotivos com sede em São José dos Campos, se deu conta do problema em 2001. A pesquisa de ambiente organizacional apontou que apenas 31% dos mais de 500 funcionários aprovavam a forma como a liderança dava o feedback. "Ficamos chocados com o resultado", diz Wellington Silvério, diretor de recursos humanos da Eaton. A decisão da empresa foi procurar ajuda no mercado para capacitar seus gerentes e diretores. Hoje, o programa Frontline Leadership é a principal ferramenta de capacitação dos gestores. Um dos módulos é exclusivo para tratar de feedback. No ano passado, 45 profissionais participaram do treinamento. Este ano, outras 71 pessoas serão capacitadas. O resultado foi tão bom que a empresa estendeu o treinamento também para os funcionários considerados high potencial. A satisfação deles com relação à liderança saltou de 31%, em 2001, para 58%, segundo a última pesquisa, realizada em 2005. Os gestores também percebem a melhora na relação com os subordinados. "Hoje, há um clima de confiança", diz o coordenador de operação Leônidas Simões de Souza Junior, de 35 anos. Leônidas comanda uma equipe de 70 profissionais. Os gestores são orientados a dar feedback diariamente ou quando a oportunidade de falar com o funcionário surgir. Além disso, duas vezes por ano líderes e liderados param para discutir acertos e erros.
Outra empresa que também detectou a falta de preparo dos gestores para lidar com a equipe foi a TRW Automotive, de Limeira, no interior de São Paulo. "Os conflitos eram constantes. Vivíamos em um ambiente de tensão", diz José Cicolin, diretor de RH da TRW. Há dois anos, a empresa contratou um consultor externo, que iniciou um programa de coaching com os gerentes. Este ano, a TRW também vai implantar a avaliação 360 graus. O objetivo é refinar o processo de feedback. Esta ferramenta permite que o chefe avalie o subordinado, mas também dá a possibilidade de o funcionário avaliar o gestor. "A partir das avaliações seremos capazes de identificar os problemas e traçar planos de ação mais eficientes", diz José Cicolin. Embora muitas empresas, e também seus líderes, confundam a avaliação de desempenho com feedback, eles não são a mesma coisa. A avaliação é um instrumento formal, pois produz um relatório que fica no RH, de melhoria de performance. Por exemplo, se o funcionário freqüentemente atrasa a entrega de suas tarefas, ele tem um problema de gestão de tempo. Esse defeito será apontado pelo gestor na avaliação de desempenho. Como efeito, o RH, ou o próprio gestor, vai recomendar que o funcionário faça um curso de gestão eficiente do tempo. O feedback é um mecanismo que permite obter conhecimento das nossas falhas com base na percepção alheia. No caso acima, um exemplo de feedback seria o gestor consultar o funcionário sobre a dificuldade de entregar as tarefas no prazo e tentar apontar evidências no comportamento do profissional, que, se melhorados, resultariam num bom desempenho.
A maior vantagem em tornar o feedback um procedimento do dia-a-dia é a satisfação das equipes. Muitas empresas não o fazem pois sabem que o processo é lento e tem um custo que não pode ser desprezado. A Eaton, de São José dos Campos, gastou somente no ano passado 32 000 dólares. A estimativa é que o custo do programa este ano chegue a 70 000 dólares, pois o treinamento foi estendido para os funcionários considerados high potencial. Mas já é possível medir o resultado do investimento. O nível de satisfação geral atualmente é de 79%. Há cinco anos, era de 60%. Parece pouca diferença, mas o fato é que, desde que começou a capacitar seus líderes para dar e receber feedback, a empresa tem conseguido recordes sucessivos de produção. Na TRW, as trocas de chefes, que antes eram comuns, pararam. "Além da melhora na satisfação do pessoal, cria-se um ambiente de confiança. As pessoas sentem que são reconhecidas de maneira justa", diz a consultora Fernanda Campos, sócia-diretora da Mariaca, consultoria de recrutamento de executivos de São Paulo. O feedback de qualidade só reforça a relação entre as pessoas e alinha os interesses de líderes, liderados e empresa. "Eu era uma pessoa fechada, que não ouvia ninguém. Como nem sempre conseguia verbalizar o que eu queria, às vezes assumia uma postura agressiva. Chegou um momento em que eu já não me entendia mais com a equipe", diz o coordenador de produção da Eaton, de São José dos Campos, Leônidas de Souza, de 35 anos. Leônidas lidera um time de 70 funcionários. Há um ano e meio, ele participa do treinamento da Eaton, na qual um dos módulos é sobre feedback. "Percebi onde eu estava errando", diz. Agora, Leônidas se policia para evitar os deslizes do passado. "Quando a gente corta uma pessoa, como eu sempre fazia, ela se inibe. Hoje, consigo dar um feedback objetivo", diz.
Leônidas Simões de Souza Junior, 35 anos, coordenador de produção da Eaton, de São José dos CamposMISSÃO DIFICILDar feedback, principalmente o corretivo, não é uma tarefa fácil. A tendência é a pessoa levar para o lado pessoal, em vez de encarar o bate-papo como um instrumento de desenvolvimento e apoio. Para evitar isso, veja as regras usadas pelo consultor Rodrigo Araújo, sócio-diretor da Korn/Ferry:
* Quem dá o feedback tem que mostrar evidências. Não há espaço para "eu acho que...". Prefira frases que começam com "tenho observado que...", "tenho evidências de que...". É fundamental tornar a conversa "palpável" para o funcionário.
* Evite fazer juízo de valor. A intenção é apontar que determinado procedimento seria mais eficiente se o funcionário seguisse esse ou aquele caminho.
* O feedback não pode ser contestado. O liderado pode fazer perguntas para entender em que está errando, mas não pode retrucar as observações feitas pelo líder. Se desejar, após uns dias de reflexão, o funcionário pode ir até o chefe e expor seu ponto de vista. Com as emoções balanceadas, fica mais fácil alinhar as expectativas e traçar um plano de ação para corrigir os deslizes.
Por José Eduardo Costa
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