Comportamento Organizacional

Verdades sobre liderança

O guru americano John C. Maxwell concorda com a tese de que qualquer um pode se tornar líder. E enfatiza: nada compensa a falta dessa competência na carreira
Por FERNANDA BOTTONI

John C. Maxwell: “A capacidade de influenciar o chefe, os subordinados e os pares é uma das facetas da liderança”
Para saber se você é um líder de verdade, conte quantas pessoas prestam atenção ao que você diz. Isso poderá revelar a medida de sua capacidade de liderança, a influência que você exerce sobre os outros. Competência fundamental para um gerente, porque para um diretor ou um CEO é muito mais fácil se fazer ouvir. Quem afirma isso é o norte- americano John C. Maxwell, autor de As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança e O Líder 360º (ambos da Editora Thomas Nelson Brasil). Ele já tem cerca de 50 livros publicados e 13 milhões de exemplares vendidos. E vem ao Brasil pela primeira vez este ano para a conferência O Segredo do Líder 360º, que deve ocorrer no fim deste mês, em São Paulo. Para o americano, nenhuma outra habilidade pode compensar a falta de liderança de um profissional. No entanto, com um plano de desenvolvimento bem elaborado, qualquer um pode se tornar um bom líder. Como? Veja o que ele diz nesta entrevista exclusiva concedida à VOCÊ S/A.
Como liderar para cima, para baixo e para os lados? A capacidade de influenciar o chefe, os subordinados e os pares é uma das facetas da liderança — a liderança 360º. Aliás, verificar isso é uma ótima maneira de observar se alguém é realmente um líder. Seu gestor, por exemplo, tem esse poder sobre o próprio chefe?
Se ele não tiver, o que deveria fazer para conseguir influenciar?Para influenciar ou liderar os superiores é preciso entregar excelência de resultados. A liderança sobre os subordinados tem a ver com investir no crescimento e no desenvolvimento da equipe. E liderar os pares se baseia na construção de relacionamentos feitos de amizade e respeito.
Antigamente, o líder era alguém que sabia mais do que a equipe. Hoje, a informação está ao alcance de todos e as pessoas questionam mais a autoridade dos gestores. Com isso, ficou muito difícil liderar?Não necessariamente. A liderança se baseia, na verdade, muito mais na confiança que a equipe tem no caráter do gestor que tem integridade e ética e na sua capacidade, ou seja, a habilidade que ele tem para executar seu trabalho.
A influência que um profissional exerce sobre os outros não está diretamente ligada ao cargo que essa pessoa ocupa? Como saber se um alto executivo ainda seria influente num cargo inferior?Um líder com caráter e competência seria influente em qualquer que fosse a sua posição. Competências interpessoais, habilidade de comunicação e atitudes grandiosas sempre destacarão um líder. É importante ressaltar que liderança não é um cargo ou uma posição. A posição não faz o líder, o líder é quem faz a posição.
Um bom líder também deve ser influenciável?Certamente. Um bom líder está sempre querendo ouvir as idéias das outras pessoas. Costumo dizer que qualquer grande idéia é apenas uma coleção de boas idéias consolidadas numa idéia maior. Um bom líder ouve e é seguro o suficiente para implementar idéias que vêm dos seus subordinados.
Então ele não é sempre o dono das melhores idéias?De forma alguma. Ele é, sim, a pessoa que melhor reúne as boas idéias. Uma pessoa que não é criativa pode ser um grande líder desde que aprenda a ouvir as idéias dos outros.
Até que ponto um profissional eficiente que não se torna um líder está arriscando o sucesso da sua carreira?Quem não desenvolve essa capacidade corre o risco de ficar para trás. Toda e qualquer pessoa que esteja numa empresa precisa de um plano de desenvolvimento pessoal e profissional. O mundo se transforma o tempo todo. Ou crescemos e evoluímos, ou nos tornamos obsoletos.
Alguma outra habilidade pode compensar a falta de liderança num profissional?Habilidades interpessoais, capacidade de comunicação, atitude positiva e um certo talento natural são vantagens claras. Tudo isso pode ser um bom começo, mas nunca será o suficiente. Não há o que substitua a capacidade de liderança.
E qual é o inimigo número 1 da liderança?A insegurança. Se eu tenho medo de ajudar os outros a crescer, vou sabotar toda a minha equipe.
Quais são os principais erros dos grandes líderes atualmente?O maior erro é se contentarem com o sucesso que já alcançaram e se recusarem a pagar o preço de continuar crescendo pessoal e profissionalmente.
Um gestor que tem apenas líderes em sua equipe tem mais chance de alcançar uma boa performance do que aquele que tem na equipe uma porção de líderes e outra de liderados?Uma grande equipe deve ser um grupo diversificado, que ofereça uma variedade de dons e habilidades. Um time de futebol, por exemplo, que tem apenas goleiros não pode ser um time de verdade. O líder deve saber recrutar jogadores que sejam fortes naquilo em que ele é fraco.
Homens e mulheres têm chances iguais de se tornar líderes?Nem sempre. Em algumas culturas e sociedades existem obstáculos que podem atrapalhar o desenvolvimento das mulheres. No entanto, quando há oportunidades iguais para ambos os sexos, as mulheres têm como provar que podem ser líderes altamente eficientes.
Quais perguntas um profissional pode fazer a si mesmo para saber se é um bom líder?Ele deve se perguntar se as pessoas prestam atenção quando ele expõe sua opinião sobre um produto ou um programa, por exemplo. Também deve se perguntar se é capaz de atrair voluntários para suas iniciativas. Se as respostas forem positivas, ele tem chance de ser um bom líder.
Como se constrói um plano de crescimento pessoal para desenvolver a liderança?Esse plano deve misturar alguns dos seguintes ingredientes: conferências, livros, vídeos e, possivelmente, um mentor particular ou um coach.
Um “líder construído” pode ser tão eficiente quanto um “líder natural”?Ele pode ser mais eficiente. Se a vida fosse uma maratona, eu diria que um líder natural teria a vantagem de largar na frente. No entanto, isso não garante que ele vá fazer uma boa prova nem que alcançará o sucesso na linha de chegada. O líder natural normalmente é uma pessoa a quem nós nos referimos como talentosa. No entanto, talento não é o suficiente. O líder disciplinado que está comprometido por toda a vida com a caminhada do crescimento será sempre o melhor dirigente.
Em seu livro, você cita 21 leis irrefutáveis da liderança. Se só houvesse espaço para falar de três, quais delas você destacaria?Eu destacaria as três primeiras. A mais importante é definitivamente a primeira delas, a Lei do Limite, que afirma que o grau de eficiência de alguém é determinado, ou limitado, pela sua capacidade de liderança. Se a pessoa não acreditar nisso, ela não vai encontrar razão para crescer. Em seguida, eu destacaria a Lei da Influência. A influência é a verdadeira medida da liderança. Se você não tem influência, não conseguirá liderar os outros — e isso independe do cargo que ocupa. A terceira que eu destacaria é a Lei do Processo, que esclarece que os líderes são pessoas comuns que apenas aprimoram essa capacidade diariamente, seguindo um plano de desenvolvimento. Líderes não nascem prontos.
Veridiana Fernandes, do Renaissance São Paulo Hotel: é preciso estar bem preparado para a conversa
Vamos discutir a relação?

Estabelecer um feedback franco (e eficiente) sobre erros e acertos dos subordinados ainda é um desafio para muitos gestores. Veja como o RH pode ajudar nesse processo Por Fenanda Bottoni Acontece pelo menos uma vez por ano. Chega a hora em que líder e liderado vão precisar bater um papo. Aquele recomendado (às vezes obrigado) pela área de recursos humanos. O momento do papo em si recebe diferentes nomes, dependendo da organização. Mas ele é bem compreendido numa única palavra: feedback. Fazê-lo, você de RH sabe, é fundamental para o alinhamento das competências e o desenvolvimento dos times. Fazer com que o gestor entenda isso, porém, é outra história. E aí o que é uma ferramenta poderosa pode se transformar em uma perigosa arma na organização. Uma pesquisa da consultoria Hay Group com profissionais de 120 empresas revelou como os gestores patinam na hora de conversar com seus subordinados. Segundo o levantamento, apenas 47% dos funcionários acham que o superior imediato dá feedback claro e consistente. “Nós, do RH, sabemos que o feedback é uma ferramenta de desenvolvimento, mas, na hora de praticar, surgem as dificuldades, que são gerais e iguais em todas as áreas”, afirma Vera Saicali, diretora executiva de recursos humanos do banco HSBC, que aplica uma avaliação formal em seus 25 000 funcionários duas vezes por ano. “O RH, no entanto, precisa atuar como um modelo e implementar o processo com eficiência dentro de casa antes de exportá-lo para outras áreas.” Entre os fantasmas que mais assombram o processo estão o bloqueio tupiniquim de falar com transparência sobre pontos que devem ser melhorados e a dificuldade de reunir exemplos do comportamento. Culpa, muitas vezes, dos próprios gestores, que não prestam atenção nas atitudes de seus colaboradores e, como consequência, não têm fatos para apresentar. “Se, num feedback, o funcionário pedir exemplos do que está sendo criticado e você não tiver, a conversa morre ali”, alerta Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group. Para minimizar atritos como esse e tornar o processo realmente rico, a área de recursos humanos deve passar algumas lições aos gestores. A primeira delas é estimulá-los a criar uma relação de confiança e transparência com suas equipes. “Feedback é um presente que você dá a uma pessoa para ela melhorar. No entanto, para que a pessoa queira receber esse retorno, é preciso que haja confiança entre vocês”, afirma Francisco Ramirez, sócio da ARC Executive Talent Recruiting. A segunda lição é fazer com que o gestor invista tempo (por mais que ele diga que seu tempo é escasso) num diálogo, para que o subordinado perceba que, por trás dessa conversa, há vontade de ajudar. A terceira é cobrar dos gestores que eles reúnam exemplos – bons e maus – de comportamento ou performance, para que possam apresentá-los no momento mais indicado. Pautar o feedback em fatos, e não em opiniões, diminui o risco de o colaborador levar a crítica para o lado pessoal. “Se o brasileiro tem dificuldade tanto de dar quanto de receber feedback negativo, o desafio é fazer com que não pareça uma crítica pessoal, fundamentada apenas numa opinião”, afirma Ricardo Bevilacqua, diretor-geral da Robert Half, consultoria de recrutamento, com escritório em São Paulo. Para checar se o seu time está agindo bem, os especialistas indicam um simples termômetro. Quanto mais tensão a frase “Vem aqui que vou te dar um feedback” causar, menor será a eficiência desse processo. “Na cabeça de muitos gestores, feedback é uma ferramenta para punir pessoas e simplesmente dizer o que elas não fazem bem, sem sugerir como elas poderiam melhorar”, explica Pelliccia, do Hay Group. Uma armadilha e tanto. “Cabe ao RH ser um multiplicador, fazer com que as outras áreas entendam o conceito de feedback e o utilizem da melhor forma”, diz Augusto Puliti, gerente da divisão de recursos humanos da Michael Page. “Quanto mais essa cultura for forte na organização, mais natural e eficiente será esse processo.” Aprendendo com os erros É preciso ter consciência de que discutir a relação não é fácil. Até os profissionais de RH teoricamente mais aptos a compreender esse momento) já derraparam. Vera, do HSBC, se lembra de diversas situações em que errou ao dar feedback. “No começo, apresentava minha conclusão de cara”, lembra. Depois de passar por relações delicadas com profissionais da equipe, ela começou a evitar julgamentos. “Hoje, antes da conclusão, passo pelo processo de discussão com o interlocutor. Aprendi que dar a oportunidade de ele discutir comigo e chegar a uma conclusão conjunta torna o feedback muito mais eficiente,” afirma. Deborah de Toledo, diretora de relações humanas da Totvs, empresa brasileira de software de gestão com 9 000 funcionários, aprendeu a mesma lição há mais ou menos três anos. “Hoje, não digo o que a pessoa tem de fazer. Apenas mostro o que não está bom e pergunto o que ela poderia fazer para melhorar. Os gestores devem saber que essa é uma boa forma de envolver pessoas”, recomenda. Há também quem descobriu que feedback está muito além de uma conversa formal. Paulo Amorim, diretor de recursos humanos da fabricante de computadores Dell Brasil, aprendeu que feedback é coisa para se fazer em cima do lance. “Adoro a linha do retorno imediato”, diz ele. Os 15 profissionais de sua equipe já sabem que, se durante uma reunião eles não tiverem um comportamento muito adequado, serão chamados logo em seguida para um bate-papo. “Muita gente posterga o momento do feedback e deixa o fato cair no esquecimento, o que é um erro. Precisamos de exemplos concretos do comportamento que queremos modificar ou reforçar num funcionário”, afirma ele. Também contra o esquecimento, Amorim passou a registrar os feedback. Depois da conversa com o subordinado, ele tem por hábito enviar um e-mail relembrando o que foi discutido e acordado entre eles. “Eu recomendo esse cuidado aos gestores de modo geral. É preciso lembrar que nem você nem seus funcionários ficarão no mesmo cargo para sempre. O registro será válido quando for preciso resgatar uma determinada situação”, afirma. Pelliccia, do Hay Group, concorda com a ideia dos feedback instantâneos. “Não adianta uma vez por ano dizer a um profissional que ele chegou atrasado nas 12 reuniões de que participou. Ele vai perguntar por que você não disse isso na segunda reunião, quando ele ainda teria dez oportunidades de fazer diferente”, afirma Pelliccia. A necessidade de dar feedback em tempo real, no entanto, não deve deixar a ansiedade atropelar outro ponto igualmente importante, o da preparação. É preciso pensar antes de chamar para a conversa. Foi o que aprendeu Veridiana Fernandes, diretora de recursos humanos do Renaissance São Paulo Hotel. No início de sua carreira, a ânsia por fazer tudo certo atrapalhava o processo. “Eu era muito afoita, tinha que falar com a pessoa na hora, mesmo sem me preparar para aquilo”, afirma. Hoje, com dez pessoas em sua equipe, ela aprendeu, antes de chamar uma delas para conversar, a pensar nos pontos que deseja focar, nos exemplos que vai apresentar e no melhor momento e local. “Esse preparo é essencial, mas não deve ser longo. O feedback tem que ser dado no momento em que o erro acontece ou, no máximo, 48 horas depois”, recomenda. Controlar a ansiedade também ajuda o gestor a usar a sensibilidade para se colocar na pele do interlocutor e observar suas reações. “Um feedback tem que ser construtivo sempre, seja para elogiar, seja para criticar. A pior coisa que pode acontecer a um profissional é receber um feedback destrutivo, em que ele se sente humilhado”, alerta Puliti, da Michael Page. Fórmula ideal Segundo Rolando Pelliccia, do Hay Group, a fórmula mágica do feedback poderia ser resumida em uma sigla, FIM: fato (sobre o qual estou falando), impacto (desse fato no comportamento ou no resultado do profissional) e motivo (razão de negócios ou desenvolvimento que leva o gestor a dar esse feedback). “Se o gestor não tem resposta para esses três pontos, é melhor nem começar o diálogo”, afirma. Por fim, vale a pena relembrar regras básicas do feedback eficiente. Primeiramente, evitar a linguagem subjetiva. É melhor substituir coisas do tipo “Eu tenho a impressão de que você está sempre atrasado” por algo como “Nas últimas três reuniões, você chegou atrasado e isso atrapalhou o andamento do projeto. Como poderíamos melhorar sua pontualidade?”. “Quando você não coloca um rótulo ou um adjetivo no profissional, tem mais chances de modificar o comportamento dele”, diz Pelliccia. É importante também que o gestor seja tão factual para criticar quanto para elogiar. A falta de objetividade no feedback de mudança ou de reforço faz com que o profissional não entenda o que deve mudar ou manter em seu comportamento. “O mais importante é ter em mente que, embora o feedback seja especialmente difícil para brasileiros, que não querem ficar mal com ninguém, ele é uma situação profissional”, afirma Veridiana, do Renaissance. “Você dá todas as chances para a pessoa saber o que você pensa dela e reverter o quadro, se for o caso”, afirma.