Graziela
Thaís
Geisimari
Jéssica
Michele
quinta-feira, 25 de junho de 2009
quarta-feira, 24 de junho de 2009
FÓRUM FEEDBACK - 1
Comentem os fóruns abaixo:
1- Você recebe o reconhecimento devido, pela sua gerência direta, quando realiza um bom trabalho?
1- Você recebe o reconhecimento devido, pela sua gerência direta, quando realiza um bom trabalho?
FÓRUM - 3
Comentem:
3- O feedback de revisão do desempenho do indivíduo é uma ação gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento ou como julgamento?
3- O feedback de revisão do desempenho do indivíduo é uma ação gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento ou como julgamento?
FÓRUM - 4
Comentem:
4 -A prática do feed back é uma RUA DE DUAS MÃOS, pois se de um lado o subordinado estará em posição difícil ao ter que ouvir sobre suas deficiências (não é muito comum gostar disso) do outro lado nós também estaremos recebendo feed back. E se não estivermos preparados para ouvir comentários não muito agradáveis como esperar que o outro esteja?
4 -A prática do feed back é uma RUA DE DUAS MÃOS, pois se de um lado o subordinado estará em posição difícil ao ter que ouvir sobre suas deficiências (não é muito comum gostar disso) do outro lado nós também estaremos recebendo feed back. E se não estivermos preparados para ouvir comentários não muito agradáveis como esperar que o outro esteja?
FÓRUM - 8
Comentem:
8 -Feedback positivo: reforçar o que a pessoa é e o que a pessoa faz.
Feedback corretivo: o comportamento precisa mudar.
Comente sobre esses dois conceitos de feedback.
8 -Feedback positivo: reforçar o que a pessoa é e o que a pessoa faz.
Feedback corretivo: o comportamento precisa mudar.
Comente sobre esses dois conceitos de feedback.
Video
Filme Feedback
No video acima, veremos como a ausência do FeedBack, pode causar muitas distorções no que se ouve. Pois ao não entender exatamente o que é dito, deve-se pedir o feedback para que não acorra o que acontece no video acima.
Comportamento Organizacional
Verdades sobre liderança
O guru americano John C. Maxwell concorda com a tese de que qualquer um pode se tornar líder. E enfatiza: nada compensa a falta dessa competência na carreira
Por FERNANDA BOTTONI
Por FERNANDA BOTTONI
John C. Maxwell: “A capacidade de influenciar o chefe, os subordinados e os pares é uma das facetas da liderança”
Para saber se você é um líder de verdade, conte quantas pessoas prestam atenção ao que você diz. Isso poderá revelar a medida de sua capacidade de liderança, a influência que você exerce sobre os outros. Competência fundamental para um gerente, porque para um diretor ou um CEO é muito mais fácil se fazer ouvir. Quem afirma isso é o norte- americano John C. Maxwell, autor de As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança e O Líder 360º (ambos da Editora Thomas Nelson Brasil). Ele já tem cerca de 50 livros publicados e 13 milhões de exemplares vendidos. E vem ao Brasil pela primeira vez este ano para a conferência O Segredo do Líder 360º, que deve ocorrer no fim deste mês, em São Paulo. Para o americano, nenhuma outra habilidade pode compensar a falta de liderança de um profissional. No entanto, com um plano de desenvolvimento bem elaborado, qualquer um pode se tornar um bom líder. Como? Veja o que ele diz nesta entrevista exclusiva concedida à VOCÊ S/A.
Como liderar para cima, para baixo e para os lados? A capacidade de influenciar o chefe, os subordinados e os pares é uma das facetas da liderança — a liderança 360º. Aliás, verificar isso é uma ótima maneira de observar se alguém é realmente um líder. Seu gestor, por exemplo, tem esse poder sobre o próprio chefe?
Se ele não tiver, o que deveria fazer para conseguir influenciar?Para influenciar ou liderar os superiores é preciso entregar excelência de resultados. A liderança sobre os subordinados tem a ver com investir no crescimento e no desenvolvimento da equipe. E liderar os pares se baseia na construção de relacionamentos feitos de amizade e respeito.
Antigamente, o líder era alguém que sabia mais do que a equipe. Hoje, a informação está ao alcance de todos e as pessoas questionam mais a autoridade dos gestores. Com isso, ficou muito difícil liderar?Não necessariamente. A liderança se baseia, na verdade, muito mais na confiança que a equipe tem no caráter do gestor que tem integridade e ética e na sua capacidade, ou seja, a habilidade que ele tem para executar seu trabalho.
A influência que um profissional exerce sobre os outros não está diretamente ligada ao cargo que essa pessoa ocupa? Como saber se um alto executivo ainda seria influente num cargo inferior?Um líder com caráter e competência seria influente em qualquer que fosse a sua posição. Competências interpessoais, habilidade de comunicação e atitudes grandiosas sempre destacarão um líder. É importante ressaltar que liderança não é um cargo ou uma posição. A posição não faz o líder, o líder é quem faz a posição.
Um bom líder também deve ser influenciável?Certamente. Um bom líder está sempre querendo ouvir as idéias das outras pessoas. Costumo dizer que qualquer grande idéia é apenas uma coleção de boas idéias consolidadas numa idéia maior. Um bom líder ouve e é seguro o suficiente para implementar idéias que vêm dos seus subordinados.
Então ele não é sempre o dono das melhores idéias?De forma alguma. Ele é, sim, a pessoa que melhor reúne as boas idéias. Uma pessoa que não é criativa pode ser um grande líder desde que aprenda a ouvir as idéias dos outros.
Até que ponto um profissional eficiente que não se torna um líder está arriscando o sucesso da sua carreira?Quem não desenvolve essa capacidade corre o risco de ficar para trás. Toda e qualquer pessoa que esteja numa empresa precisa de um plano de desenvolvimento pessoal e profissional. O mundo se transforma o tempo todo. Ou crescemos e evoluímos, ou nos tornamos obsoletos.
Alguma outra habilidade pode compensar a falta de liderança num profissional?Habilidades interpessoais, capacidade de comunicação, atitude positiva e um certo talento natural são vantagens claras. Tudo isso pode ser um bom começo, mas nunca será o suficiente. Não há o que substitua a capacidade de liderança.
E qual é o inimigo número 1 da liderança?A insegurança. Se eu tenho medo de ajudar os outros a crescer, vou sabotar toda a minha equipe.
Quais são os principais erros dos grandes líderes atualmente?O maior erro é se contentarem com o sucesso que já alcançaram e se recusarem a pagar o preço de continuar crescendo pessoal e profissionalmente.
Um gestor que tem apenas líderes em sua equipe tem mais chance de alcançar uma boa performance do que aquele que tem na equipe uma porção de líderes e outra de liderados?Uma grande equipe deve ser um grupo diversificado, que ofereça uma variedade de dons e habilidades. Um time de futebol, por exemplo, que tem apenas goleiros não pode ser um time de verdade. O líder deve saber recrutar jogadores que sejam fortes naquilo em que ele é fraco.
Homens e mulheres têm chances iguais de se tornar líderes?Nem sempre. Em algumas culturas e sociedades existem obstáculos que podem atrapalhar o desenvolvimento das mulheres. No entanto, quando há oportunidades iguais para ambos os sexos, as mulheres têm como provar que podem ser líderes altamente eficientes.
Quais perguntas um profissional pode fazer a si mesmo para saber se é um bom líder?Ele deve se perguntar se as pessoas prestam atenção quando ele expõe sua opinião sobre um produto ou um programa, por exemplo. Também deve se perguntar se é capaz de atrair voluntários para suas iniciativas. Se as respostas forem positivas, ele tem chance de ser um bom líder.
Como se constrói um plano de crescimento pessoal para desenvolver a liderança?Esse plano deve misturar alguns dos seguintes ingredientes: conferências, livros, vídeos e, possivelmente, um mentor particular ou um coach.
Um “líder construído” pode ser tão eficiente quanto um “líder natural”?Ele pode ser mais eficiente. Se a vida fosse uma maratona, eu diria que um líder natural teria a vantagem de largar na frente. No entanto, isso não garante que ele vá fazer uma boa prova nem que alcançará o sucesso na linha de chegada. O líder natural normalmente é uma pessoa a quem nós nos referimos como talentosa. No entanto, talento não é o suficiente. O líder disciplinado que está comprometido por toda a vida com a caminhada do crescimento será sempre o melhor dirigente.
Em seu livro, você cita 21 leis irrefutáveis da liderança. Se só houvesse espaço para falar de três, quais delas você destacaria?Eu destacaria as três primeiras. A mais importante é definitivamente a primeira delas, a Lei do Limite, que afirma que o grau de eficiência de alguém é determinado, ou limitado, pela sua capacidade de liderança. Se a pessoa não acreditar nisso, ela não vai encontrar razão para crescer. Em seguida, eu destacaria a Lei da Influência. A influência é a verdadeira medida da liderança. Se você não tem influência, não conseguirá liderar os outros — e isso independe do cargo que ocupa. A terceira que eu destacaria é a Lei do Processo, que esclarece que os líderes são pessoas comuns que apenas aprimoram essa capacidade diariamente, seguindo um plano de desenvolvimento. Líderes não nascem prontos.
Veridiana Fernandes, do Renaissance São Paulo Hotel: é preciso estar bem preparado para a conversa
Vamos discutir a relação?
Estabelecer um feedback franco (e eficiente) sobre erros e acertos dos subordinados ainda é um desafio para muitos gestores. Veja como o RH pode ajudar nesse processo Por Fenanda Bottoni Acontece pelo menos uma vez por ano. Chega a hora em que líder e liderado vão precisar bater um papo. Aquele recomendado (às vezes obrigado) pela área de recursos humanos. O momento do papo em si recebe diferentes nomes, dependendo da organização. Mas ele é bem compreendido numa única palavra: feedback. Fazê-lo, você de RH sabe, é fundamental para o alinhamento das competências e o desenvolvimento dos times. Fazer com que o gestor entenda isso, porém, é outra história. E aí o que é uma ferramenta poderosa pode se transformar em uma perigosa arma na organização. Uma pesquisa da consultoria Hay Group com profissionais de 120 empresas revelou como os gestores patinam na hora de conversar com seus subordinados. Segundo o levantamento, apenas 47% dos funcionários acham que o superior imediato dá feedback claro e consistente. “Nós, do RH, sabemos que o feedback é uma ferramenta de desenvolvimento, mas, na hora de praticar, surgem as dificuldades, que são gerais e iguais em todas as áreas”, afirma Vera Saicali, diretora executiva de recursos humanos do banco HSBC, que aplica uma avaliação formal em seus 25 000 funcionários duas vezes por ano. “O RH, no entanto, precisa atuar como um modelo e implementar o processo com eficiência dentro de casa antes de exportá-lo para outras áreas.” Entre os fantasmas que mais assombram o processo estão o bloqueio tupiniquim de falar com transparência sobre pontos que devem ser melhorados e a dificuldade de reunir exemplos do comportamento. Culpa, muitas vezes, dos próprios gestores, que não prestam atenção nas atitudes de seus colaboradores e, como consequência, não têm fatos para apresentar. “Se, num feedback, o funcionário pedir exemplos do que está sendo criticado e você não tiver, a conversa morre ali”, alerta Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group. Para minimizar atritos como esse e tornar o processo realmente rico, a área de recursos humanos deve passar algumas lições aos gestores. A primeira delas é estimulá-los a criar uma relação de confiança e transparência com suas equipes. “Feedback é um presente que você dá a uma pessoa para ela melhorar. No entanto, para que a pessoa queira receber esse retorno, é preciso que haja confiança entre vocês”, afirma Francisco Ramirez, sócio da ARC Executive Talent Recruiting. A segunda lição é fazer com que o gestor invista tempo (por mais que ele diga que seu tempo é escasso) num diálogo, para que o subordinado perceba que, por trás dessa conversa, há vontade de ajudar. A terceira é cobrar dos gestores que eles reúnam exemplos – bons e maus – de comportamento ou performance, para que possam apresentá-los no momento mais indicado. Pautar o feedback em fatos, e não em opiniões, diminui o risco de o colaborador levar a crítica para o lado pessoal. “Se o brasileiro tem dificuldade tanto de dar quanto de receber feedback negativo, o desafio é fazer com que não pareça uma crítica pessoal, fundamentada apenas numa opinião”, afirma Ricardo Bevilacqua, diretor-geral da Robert Half, consultoria de recrutamento, com escritório em São Paulo. Para checar se o seu time está agindo bem, os especialistas indicam um simples termômetro. Quanto mais tensão a frase “Vem aqui que vou te dar um feedback” causar, menor será a eficiência desse processo. “Na cabeça de muitos gestores, feedback é uma ferramenta para punir pessoas e simplesmente dizer o que elas não fazem bem, sem sugerir como elas poderiam melhorar”, explica Pelliccia, do Hay Group. Uma armadilha e tanto. “Cabe ao RH ser um multiplicador, fazer com que as outras áreas entendam o conceito de feedback e o utilizem da melhor forma”, diz Augusto Puliti, gerente da divisão de recursos humanos da Michael Page. “Quanto mais essa cultura for forte na organização, mais natural e eficiente será esse processo.” Aprendendo com os erros É preciso ter consciência de que discutir a relação não é fácil. Até os profissionais de RH teoricamente mais aptos a compreender esse momento) já derraparam. Vera, do HSBC, se lembra de diversas situações em que errou ao dar feedback. “No começo, apresentava minha conclusão de cara”, lembra. Depois de passar por relações delicadas com profissionais da equipe, ela começou a evitar julgamentos. “Hoje, antes da conclusão, passo pelo processo de discussão com o interlocutor. Aprendi que dar a oportunidade de ele discutir comigo e chegar a uma conclusão conjunta torna o feedback muito mais eficiente,” afirma. Deborah de Toledo, diretora de relações humanas da Totvs, empresa brasileira de software de gestão com 9 000 funcionários, aprendeu a mesma lição há mais ou menos três anos. “Hoje, não digo o que a pessoa tem de fazer. Apenas mostro o que não está bom e pergunto o que ela poderia fazer para melhorar. Os gestores devem saber que essa é uma boa forma de envolver pessoas”, recomenda. Há também quem descobriu que feedback está muito além de uma conversa formal. Paulo Amorim, diretor de recursos humanos da fabricante de computadores Dell Brasil, aprendeu que feedback é coisa para se fazer em cima do lance. “Adoro a linha do retorno imediato”, diz ele. Os 15 profissionais de sua equipe já sabem que, se durante uma reunião eles não tiverem um comportamento muito adequado, serão chamados logo em seguida para um bate-papo. “Muita gente posterga o momento do feedback e deixa o fato cair no esquecimento, o que é um erro. Precisamos de exemplos concretos do comportamento que queremos modificar ou reforçar num funcionário”, afirma ele. Também contra o esquecimento, Amorim passou a registrar os feedback. Depois da conversa com o subordinado, ele tem por hábito enviar um e-mail relembrando o que foi discutido e acordado entre eles. “Eu recomendo esse cuidado aos gestores de modo geral. É preciso lembrar que nem você nem seus funcionários ficarão no mesmo cargo para sempre. O registro será válido quando for preciso resgatar uma determinada situação”, afirma. Pelliccia, do Hay Group, concorda com a ideia dos feedback instantâneos. “Não adianta uma vez por ano dizer a um profissional que ele chegou atrasado nas 12 reuniões de que participou. Ele vai perguntar por que você não disse isso na segunda reunião, quando ele ainda teria dez oportunidades de fazer diferente”, afirma Pelliccia. A necessidade de dar feedback em tempo real, no entanto, não deve deixar a ansiedade atropelar outro ponto igualmente importante, o da preparação. É preciso pensar antes de chamar para a conversa. Foi o que aprendeu Veridiana Fernandes, diretora de recursos humanos do Renaissance São Paulo Hotel. No início de sua carreira, a ânsia por fazer tudo certo atrapalhava o processo. “Eu era muito afoita, tinha que falar com a pessoa na hora, mesmo sem me preparar para aquilo”, afirma. Hoje, com dez pessoas em sua equipe, ela aprendeu, antes de chamar uma delas para conversar, a pensar nos pontos que deseja focar, nos exemplos que vai apresentar e no melhor momento e local. “Esse preparo é essencial, mas não deve ser longo. O feedback tem que ser dado no momento em que o erro acontece ou, no máximo, 48 horas depois”, recomenda. Controlar a ansiedade também ajuda o gestor a usar a sensibilidade para se colocar na pele do interlocutor e observar suas reações. “Um feedback tem que ser construtivo sempre, seja para elogiar, seja para criticar. A pior coisa que pode acontecer a um profissional é receber um feedback destrutivo, em que ele se sente humilhado”, alerta Puliti, da Michael Page. Fórmula ideal Segundo Rolando Pelliccia, do Hay Group, a fórmula mágica do feedback poderia ser resumida em uma sigla, FIM: fato (sobre o qual estou falando), impacto (desse fato no comportamento ou no resultado do profissional) e motivo (razão de negócios ou desenvolvimento que leva o gestor a dar esse feedback). “Se o gestor não tem resposta para esses três pontos, é melhor nem começar o diálogo”, afirma. Por fim, vale a pena relembrar regras básicas do feedback eficiente. Primeiramente, evitar a linguagem subjetiva. É melhor substituir coisas do tipo “Eu tenho a impressão de que você está sempre atrasado” por algo como “Nas últimas três reuniões, você chegou atrasado e isso atrapalhou o andamento do projeto. Como poderíamos melhorar sua pontualidade?”. “Quando você não coloca um rótulo ou um adjetivo no profissional, tem mais chances de modificar o comportamento dele”, diz Pelliccia. É importante também que o gestor seja tão factual para criticar quanto para elogiar. A falta de objetividade no feedback de mudança ou de reforço faz com que o profissional não entenda o que deve mudar ou manter em seu comportamento. “O mais importante é ter em mente que, embora o feedback seja especialmente difícil para brasileiros, que não querem ficar mal com ninguém, ele é uma situação profissional”, afirma Veridiana, do Renaissance. “Você dá todas as chances para a pessoa saber o que você pensa dela e reverter o quadro, se for o caso”, afirma.
Curiosidade - Avaliação de Desempenho
Avaliação de Desempenho: a importância do feedback positivo
A palavra feedback já existe nos dicionários de português brasileiro. No Houaiss, ela é descrita como a reação a um estímulo, através de um efeito retroativo. A segunda definição é a de uma informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmissão.
O feedback é o que se diz a uma pessoa sobre sua conduta, ações e rendimento. É interessante notar que a palavra em inglês não tem uma conotação negativa – como muitas vezes uma avaliação tem em português. O feedback é encarado como parte de um processo de melhoria e auto-avaliação.
Esta atitude é justamente o centro das ações de um programa de Avaliação de Desempenho. Para avaliar as metas da empresa em relação aos objetivos individuais de cada funcionário é fundamental que todos compreendam a importância de cada passo da Avaliação de Desempenho, sendo o feedback um dos mais importantes.
Especialistas no processo de Avaliação de Desempenho apontam que para o avaliado, é importante estar aberto às críticas e entender que cada uma delas é feita com objetivo de que melhore em sua função. Já para o avaliador, é fundamental que ele seja acima de tudo ético e transparente e que tenha em mente que uma crítica é uma valiosa ferramenta de melhoria.
Para que a Avaliação de Desempenho funcione, é preciso que as pessoas envolvidas no processo compreendam o real sentido da palavra feedback, que é positivo, uma informação que serve para avaliar os resultados, sendo uma chance para repensar o comportamento, a imagem e descobrir como avançar na carreira.
A palavra feedback já existe nos dicionários de português brasileiro. No Houaiss, ela é descrita como a reação a um estímulo, através de um efeito retroativo. A segunda definição é a de uma informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmissão.
O feedback é o que se diz a uma pessoa sobre sua conduta, ações e rendimento. É interessante notar que a palavra em inglês não tem uma conotação negativa – como muitas vezes uma avaliação tem em português. O feedback é encarado como parte de um processo de melhoria e auto-avaliação.
Esta atitude é justamente o centro das ações de um programa de Avaliação de Desempenho. Para avaliar as metas da empresa em relação aos objetivos individuais de cada funcionário é fundamental que todos compreendam a importância de cada passo da Avaliação de Desempenho, sendo o feedback um dos mais importantes.
Especialistas no processo de Avaliação de Desempenho apontam que para o avaliado, é importante estar aberto às críticas e entender que cada uma delas é feita com objetivo de que melhore em sua função. Já para o avaliador, é fundamental que ele seja acima de tudo ético e transparente e que tenha em mente que uma crítica é uma valiosa ferramenta de melhoria.
Para que a Avaliação de Desempenho funcione, é preciso que as pessoas envolvidas no processo compreendam o real sentido da palavra feedback, que é positivo, uma informação que serve para avaliar os resultados, sendo uma chance para repensar o comportamento, a imagem e descobrir como avançar na carreira.
As 56 Atitudes Infalíveis
Revista VOCE S/A – EDIÇÃO 128
As 56 Atitudes Infalíveis
Como evitar conflitos no trabalho, se destacar durante a crise e crescer quando ela passar
Por MURILO OHL E RENATA AVEDIANI
Apesar de engraçado, o desenho que ilustra a página ao lado mais se assemelha a uma representação do inferno corporativo. É o chefe tentando puxar o tapete do colega de equipe; o gerente que quer dar um murro nas fuças da diretora, por não conseguir alinhar com ela as metas para o trimestre; o analista que, observando todo esse caos, não vê a hora de a sexta-feira chegar, para descer a serra rumo à praia; e a assistente que, diante de tudo isso, só pensa em procurar um emprego novo. Pois é, o desenho é um esboço do que pode vir a ser o seu dia-a-dia este ano. Estamos diante de uma das maiores crises econômicas da história. O impacto dela sobre as empresas ainda é incerto. Já o seu efeito sobre os nervos das pessoas é imediato. “A crise desperta o medo de perder o emprego e isso leva os profissionais a adotar atitudes defensivas”, diz o professor Joel Dutra, coordenador do Programa em Gestão de Pessoas, da Fundação Instituto de Administração, de São Paulo.
Mas não é só isso. Mudaram também as regras do jogo e aumentou a pressão sobre os altos executivos — vice-presidentes e diretores. Isso torna a cobrança maior nos níveis abaixo dos cartolas. As avaliações de desempenho, antes feitas de forma descontraída e até displicente, visto que os resultados eram quase sempre garantidos, agora ficam bem mais sérias. Daqui pra frente, é bom ser muito específico ao justificar uma meta não atingida. Diante desse quadro, os conflitos emergem com mais facilidade. “Perde-se a descontração e o escritório pode virar um barril de pólvora”, diz o professor Joel. Se deixar contaminar pela tensão que está no ar, pode ser uma terrível armadilha para a sua carreira. Por isso, mapeamos as situações mais críticas que podem aparecer nesse cenário em que tudo está de pernas para o ar. A reportagem de Você S/A ouviu 23 executivos, especialistas do mercado, acadêmicos, consultores e headhunters para entender qual o impacto dos fatores externos sobre o ambiente de trabalho e de que forma as pessoas reagem em momentos de incerteza. Cruzamos o resultado dessas entrevistas com as histórias que os internautas nos enviaram ao longo do último mês, relatando como a crise está afetando o cotidiano nas empresas em que eles trabalham. Assim chegamos às 20 situações mais desafiadoras nesse cenário (confira na coluna abaixo). A partir delas, apresentamos — junto com os especialistas ouvidos pela reportagem — 56 atitudes que farão você atravessar bem este período de incertezas, superando os dramas e saindo ainda mais forte quando a poeira baixar leitura.
Uma das dicas é:
38 SEJA CLARO NO FEEDBACK O entrosamento das equipes será fundamental para atravessar as turbulências deste ano sem conflitos. Por isso, não espere a avaliação de desempenho para dar e pedir feedback. Faça isso periodicamente. Nas conversas, seja claro e objetivo. Evite os rodeios e as indiretas. “Temos medo de magoar as pessoas com frases incisivas, mas um feedback vai ajudar, por mais duro que ele seja”, diz José Augusto Minarelli, da consultoria Lens & Minarelli Associados.
Por MURILO OHL E RENATA AVEDIANI
Apesar de engraçado, o desenho que ilustra a página ao lado mais se assemelha a uma representação do inferno corporativo. É o chefe tentando puxar o tapete do colega de equipe; o gerente que quer dar um murro nas fuças da diretora, por não conseguir alinhar com ela as metas para o trimestre; o analista que, observando todo esse caos, não vê a hora de a sexta-feira chegar, para descer a serra rumo à praia; e a assistente que, diante de tudo isso, só pensa em procurar um emprego novo. Pois é, o desenho é um esboço do que pode vir a ser o seu dia-a-dia este ano. Estamos diante de uma das maiores crises econômicas da história. O impacto dela sobre as empresas ainda é incerto. Já o seu efeito sobre os nervos das pessoas é imediato. “A crise desperta o medo de perder o emprego e isso leva os profissionais a adotar atitudes defensivas”, diz o professor Joel Dutra, coordenador do Programa em Gestão de Pessoas, da Fundação Instituto de Administração, de São Paulo.
Mas não é só isso. Mudaram também as regras do jogo e aumentou a pressão sobre os altos executivos — vice-presidentes e diretores. Isso torna a cobrança maior nos níveis abaixo dos cartolas. As avaliações de desempenho, antes feitas de forma descontraída e até displicente, visto que os resultados eram quase sempre garantidos, agora ficam bem mais sérias. Daqui pra frente, é bom ser muito específico ao justificar uma meta não atingida. Diante desse quadro, os conflitos emergem com mais facilidade. “Perde-se a descontração e o escritório pode virar um barril de pólvora”, diz o professor Joel. Se deixar contaminar pela tensão que está no ar, pode ser uma terrível armadilha para a sua carreira. Por isso, mapeamos as situações mais críticas que podem aparecer nesse cenário em que tudo está de pernas para o ar. A reportagem de Você S/A ouviu 23 executivos, especialistas do mercado, acadêmicos, consultores e headhunters para entender qual o impacto dos fatores externos sobre o ambiente de trabalho e de que forma as pessoas reagem em momentos de incerteza. Cruzamos o resultado dessas entrevistas com as histórias que os internautas nos enviaram ao longo do último mês, relatando como a crise está afetando o cotidiano nas empresas em que eles trabalham. Assim chegamos às 20 situações mais desafiadoras nesse cenário (confira na coluna abaixo). A partir delas, apresentamos — junto com os especialistas ouvidos pela reportagem — 56 atitudes que farão você atravessar bem este período de incertezas, superando os dramas e saindo ainda mais forte quando a poeira baixar leitura.
Uma das dicas é:
38 SEJA CLARO NO FEEDBACK O entrosamento das equipes será fundamental para atravessar as turbulências deste ano sem conflitos. Por isso, não espere a avaliação de desempenho para dar e pedir feedback. Faça isso periodicamente. Nas conversas, seja claro e objetivo. Evite os rodeios e as indiretas. “Temos medo de magoar as pessoas com frases incisivas, mas um feedback vai ajudar, por mais duro que ele seja”, diz José Augusto Minarelli, da consultoria Lens & Minarelli Associados.
Ferramenta que faltava para o sucesso do feedback
Nas empresas o feedback é reconhecido como instrumento fundamental para desenvolvimento dos profissionais. Entretanto, poucos sabem realmente utilizá-lo de forma eficaz. No sentido literal, o termo feedback significa “ realimentar”, ou “ dar um retorno”. O seu principal objetivo é oferecer as informações necessárias para que as pessoas possam potencializar suas forças e superar suas franquezas. Mas será que a forma como você utiliza o feedback está baseada nesses significados?Para quem recebe o feedback, a recomendação é: receba-o como um presente! Afinal, você está tendo a oportunidade de saber o impacto que causa nas pessoas e assim desenvolver cada vez mais sua performance. Portanto, o feedback deve ser visto como um presente que nos estimula a ser pessoas ou profissionais cada vez melhores. As empresas precisam se atentar urgentemente para a qualidade de seus feedbacks, pois eles são ferramentas poderosas para mudanças de comportamento e desenvolvimento de seus profissionais. Caba aos líderes quebrarem a cultura paternalista que permeia as ações voltadas para a prática do feedback, uma vez que este, quando bem aplicado, promove resultados extraordinários!
O bom feedback
Revista VOCE S/A
Por Fabiana Corrêa - 10 de junho de 2009
O presidente da Korn Ferry no Brasil, Sergio Averbach, dá dicas de como tirar o melhor no momento do feedback. À frente de uma das maiores empresas de recrutamento de executivos do mundo, ele dá aqui dicas que servem para quem está começando e também para quem está no topo. O executivo, parceiro da VOCÊ S/A no programa CEO do Futuro, que busca jovens profissionais de talento, recomenda que os candidatos a líder façam essa tarefa regularmente. "Buscar devolutivas é algo que precisa ser constante em qualquer carreira e em qualquer momento", diz. "Pouquíssimos profissionais nascem prontos para serem líderes. A maioria tem que se esforçar muito para desenvolver as habilidades certas. E isso passa por ter bom feedback sempre, seja do chefe, dos pares ou subordinados." Veja algumas dicas práticas:
1. Comece com as perguntas certas, aquelas que realmente renderão respostas que irão guiá-lo para mudar e melhorar o que não está bom. Quem busca isso sistematicamente acaba percebendo quais são as melhores maneiras de perguntar o que interessa para sua carreira
2. Peça ao seu interlocutor que fale a verdade, mesmo que doa dizer. Ou a você ouvir. Diga a ele que está realmente disposto a aceitar.
3. Peça também que dê exemplos de comportamento que podem ser mudados.
4. Esteja certo que você entendeu com clareza cristalina o que foi dito por quem está dando o feedback. Para isso, repita o que ouviu e pergunte se foi isso mesmo o que ele quis dizer. "Se não ficar extremamente claro, você pode se esforçar para mudar o que não é necessário", diz Sérgio.
5. Você não precisa concordar com o que ouviu, mas não responda ou retruque. Guarde o que pensa sobre as respostas, baixe a guarda e veja o que pode começar a aplicar no seu dia-a-dia
6. Anote tudo sempre. Tenha um caderno só para isso e escreva quem deu o feedback e quando.
7. Por fim, eleja as prioridades. Veja o que é mais importante desenvolver primeiro.
Por Fabiana Corrêa - 10 de junho de 2009
O presidente da Korn Ferry no Brasil, Sergio Averbach, dá dicas de como tirar o melhor no momento do feedback. À frente de uma das maiores empresas de recrutamento de executivos do mundo, ele dá aqui dicas que servem para quem está começando e também para quem está no topo. O executivo, parceiro da VOCÊ S/A no programa CEO do Futuro, que busca jovens profissionais de talento, recomenda que os candidatos a líder façam essa tarefa regularmente. "Buscar devolutivas é algo que precisa ser constante em qualquer carreira e em qualquer momento", diz. "Pouquíssimos profissionais nascem prontos para serem líderes. A maioria tem que se esforçar muito para desenvolver as habilidades certas. E isso passa por ter bom feedback sempre, seja do chefe, dos pares ou subordinados." Veja algumas dicas práticas:
1. Comece com as perguntas certas, aquelas que realmente renderão respostas que irão guiá-lo para mudar e melhorar o que não está bom. Quem busca isso sistematicamente acaba percebendo quais são as melhores maneiras de perguntar o que interessa para sua carreira
2. Peça ao seu interlocutor que fale a verdade, mesmo que doa dizer. Ou a você ouvir. Diga a ele que está realmente disposto a aceitar.
3. Peça também que dê exemplos de comportamento que podem ser mudados.
4. Esteja certo que você entendeu com clareza cristalina o que foi dito por quem está dando o feedback. Para isso, repita o que ouviu e pergunte se foi isso mesmo o que ele quis dizer. "Se não ficar extremamente claro, você pode se esforçar para mudar o que não é necessário", diz Sérgio.
5. Você não precisa concordar com o que ouviu, mas não responda ou retruque. Guarde o que pensa sobre as respostas, baixe a guarda e veja o que pode começar a aplicar no seu dia-a-dia
6. Anote tudo sempre. Tenha um caderno só para isso e escreva quem deu o feedback e quando.
7. Por fim, eleja as prioridades. Veja o que é mais importante desenvolver primeiro.
Microsoft testa internamente novo serviço de busca
REVISTA VC RH - ABRIL.COM 03/03/2009 - 08:50
Microsoft testa internamente novo serviço de busca
NOVA YORK (Reuters) - A Microsoft está testando internamente uma nova versão de seu serviço de busca sob o nome de Kumo.com, afirmou um porta-voz da companhia de software na segunda-feira.
O serviço ainda não está disponível fora da companhia, mas pode eventualmente constituir parte da tentativa da Microsoft de superar os líderes do segmento de pesquisa na Internet, Google e Yahoo.
O novo serviço foi revelado em um memorando interno enviado pelo diretor de pesquisa da divisão de serviços online da companhia na segunda-feira. O documento não fornece detalhes sobre novos recursos da ferramenta.
"O Kumo.com existe apenas dentro da rede corporativa, e para conseguir feedback suficiente nós iremos redirecionar o tráfico interno do live.com para testar o site nos próximos dias", disse o memorando de Satya Nadella. "O Kumo é o codinome que escolhemos para o teste interno."
O documento foi divulgado pela primeira vez no blog All Things Digital, do Wall Street Journal.
Nadella considera que a companhia pode colocar em funcionamento um mecanismo de busca melhor do que aqueles atualmente disponíveis.
"Nós acreditamos que podemos fornecer um instrumento de busca melhor e mais útil que ajude você não apenas a pesquisar, mas concluir tarefas", acrescentou Nadella. "Um painel de busca no lado esquerdo das páginas de resultado dará a você acesso a ferramentas que ajudam em suas tarefas."
A companhia está se esforçando para alcançar o Google, que está começando a atingir o núcleo de negócios de software da Microsoft.
No ano passado, a Microsoft fez uma tentativa sem sucesso de comprar o Yahoo por 47,5 bilhões de dólares. Executivos de ambas as empresas deixaram aberta a possibilidade de um acordo ou parceria envolvendo os negócios de busca online do Yahoo.
Microsoft testa internamente novo serviço de busca
NOVA YORK (Reuters) - A Microsoft está testando internamente uma nova versão de seu serviço de busca sob o nome de Kumo.com, afirmou um porta-voz da companhia de software na segunda-feira.
O serviço ainda não está disponível fora da companhia, mas pode eventualmente constituir parte da tentativa da Microsoft de superar os líderes do segmento de pesquisa na Internet, Google e Yahoo.
O novo serviço foi revelado em um memorando interno enviado pelo diretor de pesquisa da divisão de serviços online da companhia na segunda-feira. O documento não fornece detalhes sobre novos recursos da ferramenta.
"O Kumo.com existe apenas dentro da rede corporativa, e para conseguir feedback suficiente nós iremos redirecionar o tráfico interno do live.com para testar o site nos próximos dias", disse o memorando de Satya Nadella. "O Kumo é o codinome que escolhemos para o teste interno."
O documento foi divulgado pela primeira vez no blog All Things Digital, do Wall Street Journal.
Nadella considera que a companhia pode colocar em funcionamento um mecanismo de busca melhor do que aqueles atualmente disponíveis.
"Nós acreditamos que podemos fornecer um instrumento de busca melhor e mais útil que ajude você não apenas a pesquisar, mas concluir tarefas", acrescentou Nadella. "Um painel de busca no lado esquerdo das páginas de resultado dará a você acesso a ferramentas que ajudam em suas tarefas."
A companhia está se esforçando para alcançar o Google, que está começando a atingir o núcleo de negócios de software da Microsoft.
No ano passado, a Microsoft fez uma tentativa sem sucesso de comprar o Yahoo por 47,5 bilhões de dólares. Executivos de ambas as empresas deixaram aberta a possibilidade de um acordo ou parceria envolvendo os negócios de busca online do Yahoo.
Fala, gerente!
Pesquisa exclusiva mostra que a comunicação nas empresas vai mal. O gestor, atarefado e pressionado, não passa o recado adiante. Como se comunicar bem?
Por RENATA AVEDIANI - 30 de maio de 2009
Muitos anos antes do surgimento de celulares e smartphones, telefone sem fio era apenas o nome de uma brincadeira infantil. Lembra dela? A graça desse joguinho popular consiste em ver como uma mensagem chega totalmente modificada ao último ouvinte depois de ser sussurrada nos ouvidos das pessoas numa longa fila. Apesar de toda a tecnologia disponível — e-mail, mensagem instantânea, videoconferência e os já citados aparelhos móveis —, a comunicação entre os funcionários nas empresas continua mais parecida com o passatempo das crianças: a mensagem começa de um jeito e termina de outro. Em uma brincadeira infantil um ruído desses é aceitável. Já no ambiente corporativo isso se traduz em conflito, falta de produtividade e maus resultados. Segundo pesquisa realizada pelo Grupo DMRH, consultoria de recursos humanos de São Paulo, com exclusividade para você s/a, 47,9% dos profissionais brasileiros estão insatisfeitos com a qualidade da comunicação no trabalho. As pessoas não entendem o que fazer para ser promovidas nem para cumprir suas tarefas direito.
A Importância De Um Bom Feedback
Por Leandro Tonelli - 16/10/2008
Nossa ações são avaliadas todos os dias, seja por pessoas de nosso convívio, seja por pessoas externas a ele, mas a avaliação ocorre da mesma maneira. Tal avaliação é importante para um constate policiamento e melhoria de nossas atitudes, se não fosse esse policiamento imposto e aceito pela sociedade moderna, viveríamos em um mundo sem regras e sem parâmetros.
Regras, leis, políticas, normas, procedimentos e manuais nos ditam o que e como fazer. Difícil é criar e ser dinâmico sem esbarrar em tantos padrões. Às vezes surge à dúvida se estamos fazendo a coisa certa, se não estamos seguindo nenhum caminho errado, se a nossa atitude não está transpondo alguma norma ou procedimento pré descrito, e que muito provavelmente você nem sabe por quem.
Pois é, esse cenário é muito comum em empresas de médio e grande porte, onde as regras surgem para orientar o comportamento humano no âmbito do trabalho, porém, por muitas vezes, o que deveria conduzir o profissional a um bom desempenho e uma boa postura profissional, acaba cercando-o em um pequeno mundinho de idéias, normalmente chamado de "minha mesa" ou "meu setor".
Isso é extremamente prejudicial para o progresso do profissional e principalmente da empresa, que desperdiça parte do seu capital humano simplesmente por não utilizá-lo.
Pensamos sobre situações de nosso cotidiano e de cotidianos externos o tempo todo, e em nossa mente surgem idéias brilhantes que poderiam solucionar grandes e pequenos problemas, mas ficam somente na idéia, e nem se quer são expressas. Entre outros fatores, o que ocasiona este cenário é a vergonha e o medo de infringir alguma regra, lei ou norma já imposta anteriormente.
Todo ser humano carreta consigo um "pote de idéias", que precisa ser muito bem aproveitado a seu próprio favor e a favor das pessoas que estão a seu redor. Quando falamos no âmbito profissional, cabe aos líderes e gestores estimularem a abertura e a utilização desse "pote". Para tanto é preciso utilizar uma ferramenta simples e poderosa indicada para o gerenciamento de pessoas, o Feedback.
Quando você não sabe para onde está indo, qualquer caminho serve, agora quando se sabe a direção correta, a coisa muda de figura. Dê feedbacks consistentes, motivadores e constantes aos seus colaboradores, estimule a produção e apresentação de boas idéias e aproveite-as.
Um bom líder, não pode perder parte do capital humano que coordena simplesmente porque tem que seguir normas e procedimentos, é possível criar muito além do que fazemos no nosso cercadinho sem infringir as regras.
Seja um líder inovador, crie e estimule novas idéias todos os dias.
Nossa ações são avaliadas todos os dias, seja por pessoas de nosso convívio, seja por pessoas externas a ele, mas a avaliação ocorre da mesma maneira. Tal avaliação é importante para um constate policiamento e melhoria de nossas atitudes, se não fosse esse policiamento imposto e aceito pela sociedade moderna, viveríamos em um mundo sem regras e sem parâmetros.
Regras, leis, políticas, normas, procedimentos e manuais nos ditam o que e como fazer. Difícil é criar e ser dinâmico sem esbarrar em tantos padrões. Às vezes surge à dúvida se estamos fazendo a coisa certa, se não estamos seguindo nenhum caminho errado, se a nossa atitude não está transpondo alguma norma ou procedimento pré descrito, e que muito provavelmente você nem sabe por quem.
Pois é, esse cenário é muito comum em empresas de médio e grande porte, onde as regras surgem para orientar o comportamento humano no âmbito do trabalho, porém, por muitas vezes, o que deveria conduzir o profissional a um bom desempenho e uma boa postura profissional, acaba cercando-o em um pequeno mundinho de idéias, normalmente chamado de "minha mesa" ou "meu setor".
Isso é extremamente prejudicial para o progresso do profissional e principalmente da empresa, que desperdiça parte do seu capital humano simplesmente por não utilizá-lo.
Pensamos sobre situações de nosso cotidiano e de cotidianos externos o tempo todo, e em nossa mente surgem idéias brilhantes que poderiam solucionar grandes e pequenos problemas, mas ficam somente na idéia, e nem se quer são expressas. Entre outros fatores, o que ocasiona este cenário é a vergonha e o medo de infringir alguma regra, lei ou norma já imposta anteriormente.
Todo ser humano carreta consigo um "pote de idéias", que precisa ser muito bem aproveitado a seu próprio favor e a favor das pessoas que estão a seu redor. Quando falamos no âmbito profissional, cabe aos líderes e gestores estimularem a abertura e a utilização desse "pote". Para tanto é preciso utilizar uma ferramenta simples e poderosa indicada para o gerenciamento de pessoas, o Feedback.
Quando você não sabe para onde está indo, qualquer caminho serve, agora quando se sabe a direção correta, a coisa muda de figura. Dê feedbacks consistentes, motivadores e constantes aos seus colaboradores, estimule a produção e apresentação de boas idéias e aproveite-as.
Um bom líder, não pode perder parte do capital humano que coordena simplesmente porque tem que seguir normas e procedimentos, é possível criar muito além do que fazemos no nosso cercadinho sem infringir as regras.
Seja um líder inovador, crie e estimule novas idéias todos os dias.
Importância Da Avaliação De Desempenho Na Gestão De Pessoas
Por Eliana de Souza - 26/02/2009
Atualmente as empresas estão focando não a avaliação em si mesma, mas em todo o processo de gerir o desempenho individual, da equipe e da empresa. Dessa forma, a avaliação de desempenho passa a ser uma etapa que integra um todo maior, a gestão estratégica das pessoas que atuam na organização.
Não existe regra para a periodicidade de aplicação do instrumento. Entretanto, deve ter intervalo suficiente que permita a implementação de ações para a melhoria de desempenho a partir do feedback recebido na avaliação anterior. O sucesso de qualquer projeto depende da adesão de toda a empresa e a única forma de obtê-la é mostrar os ganhos por meio de resultados. Assim:
A empresa passa a conhecer melhor seus recursos e pode definir, com base nos resultados apresentados, estratégias de desenvolvimento para atuar em padrão de excelência;
Os empregados passam a atuar de forma mais assertiva e a se destacar em diversos contextos a partir do feedback contínuo e das ações de desenvolvimento;
A GRH passa a conhecer melhor a força de trabalho da empresa e, a partir daí, pode atuar de forma mais integrada com as demais áreas.
Atualmente as empresas estão focando não a avaliação em si mesma, mas em todo o processo de gerir o desempenho individual, da equipe e da empresa. Dessa forma, a avaliação de desempenho passa a ser uma etapa que integra um todo maior, a gestão estratégica das pessoas que atuam na organização.
Não existe regra para a periodicidade de aplicação do instrumento. Entretanto, deve ter intervalo suficiente que permita a implementação de ações para a melhoria de desempenho a partir do feedback recebido na avaliação anterior. O sucesso de qualquer projeto depende da adesão de toda a empresa e a única forma de obtê-la é mostrar os ganhos por meio de resultados. Assim:
A empresa passa a conhecer melhor seus recursos e pode definir, com base nos resultados apresentados, estratégias de desenvolvimento para atuar em padrão de excelência;
Os empregados passam a atuar de forma mais assertiva e a se destacar em diversos contextos a partir do feedback contínuo e das ações de desenvolvimento;
A GRH passa a conhecer melhor a força de trabalho da empresa e, a partir daí, pode atuar de forma mais integrada com as demais áreas.
DRH discute a importância do feedback
Por: Tribunal de Justiça do Estado do PernambucoData de Publicação: 8 de outubro de 2007
A Diretoria de Recursos Humanos (DRH) do Tribunal de Justiça de Pernambuco (TJPE) irá realizar, no dia 7 de novembro, um encontro para discutir a ferramenta do feedback . As inscrições, abertas até o dia 19 de outubro, podem ser feitas pela intranet do Judiciário estadual, através do link Capacitação .
O evento, intitulado de ?A importância do feedback?, ocorrerá das 12h às 17h30, no auditório do Fórum Rodolfo Aureliano. São 300 vagas disponíveis para magistrados, chefes de secretarias, diretores e gestores do TJPE.
O encontro será ministrado pelo consultor organizacional e professor universitário Roberval Andrade. O objetivo da palestra é familiarizar os participantes com a cultura do feedback para que passem a utilizá-lo no trabalho.
Segundo a chefe da Seção de Avaliação de Desempenho da DRH, Maria do Carmo Barros, o feedback ajuda no processo de gestão das equipes e colabora com o crescimento pessoal e profissional do indivíduo, além de trazer resultados significativos à organização.
O treinamento contará com a participação de representantes de algumas empresas públicas, que apresentarão suas experiências bem sucedidas de utilização do feedback.
A Diretoria de Recursos Humanos (DRH) do Tribunal de Justiça de Pernambuco (TJPE) irá realizar, no dia 7 de novembro, um encontro para discutir a ferramenta do feedback . As inscrições, abertas até o dia 19 de outubro, podem ser feitas pela intranet do Judiciário estadual, através do link Capacitação .
O evento, intitulado de ?A importância do feedback?, ocorrerá das 12h às 17h30, no auditório do Fórum Rodolfo Aureliano. São 300 vagas disponíveis para magistrados, chefes de secretarias, diretores e gestores do TJPE.
O encontro será ministrado pelo consultor organizacional e professor universitário Roberval Andrade. O objetivo da palestra é familiarizar os participantes com a cultura do feedback para que passem a utilizá-lo no trabalho.
Segundo a chefe da Seção de Avaliação de Desempenho da DRH, Maria do Carmo Barros, o feedback ajuda no processo de gestão das equipes e colabora com o crescimento pessoal e profissional do indivíduo, além de trazer resultados significativos à organização.
O treinamento contará com a participação de representantes de algumas empresas públicas, que apresentarão suas experiências bem sucedidas de utilização do feedback.
terça-feira, 23 de junho de 2009
O valor do Feedback
Silva, gerente de departamento de uma grande empresa, está com dois problemas: deve demitir um funcionário que não está rendendo o suficiente e deve tentar reter outro, excelente, que pediu desligamento.
Ao primeiro, ele diz: João, você está conosco há 12 meses, mas até agora não mostrou a competência que esperávamos de você. Por isso a empresa está dispensando seus serviços. Lamento. E ouviu de resposta: Mas, chefe, há um ano que estou fazendo a mesma coisa e ninguém nunca me orientou que deveria fazer diferente. Por que vocês não me alertaram antes?
Ao segundo, pede: Carlos, gostaria que você reconsiderasse sua saída da empresa. Você está conosco há dois anos, estamos muito satisfeitos com você e estamos pensando, inclusive, em promovê-lo. Por que você quer sair? E foi obrigado a escutar: Porque recebi uma proposta melhor de outra empresa que ouviu falar de mim e ficou interessada. Eu até achei que não faria falta por aqui, pois nunca senti que meu trabalho fosse valorizado.
São duas situações fictícias, mas com fortes componentes de realidade. Coisas parecidas acontecem todos os dias. João está sendo dispensado e Carlos está querendo sair exatamente pelo mesmo motivo: não receberam feedback do chefe enquanto trabalhavam na empresa. Silva precisa urgentemente rever seus conceitos de gestão de pessoas e, provavelmente, de relacionamento humano. Se pudéssemos perguntar para sua mulher, ela provavelmente também se queixaria de que o marido não reage às suas manifestações de carinho, e parece não se importar quando ela está fria e distante. Para ele tanto faz. Ele não sabe que, em qualquer situação, no trabalho ou nas relações pessoais, dar feedback é uma manifestação de respeito e de afeto. E é, antes de tudo, uma demonstração de inteligência interpessoal.
Alimentar de volta
Traduzindo literalmente, feedback significa retroalimentar, ou seja, alimentar de volta, devolver a uma fonte qualquer que emite um estímulo parte do resultado desse estímulo. Isso serve para manter o sistema em funcionamento. Uma boa maneira de entender isso é conhecer um princípio simples do funcionamento do corpo humano. Nele, todas as glândulas endócrinas, produtoras de hormônios, são estimuladas permanentemente por uma glândula mãe, anexa ao cérebro, chamada hipófise. Ela produz, por exemplo, TSH, ou hormônio estimulante da tireóide. Sua função? Ora, estimular a tireóide, glândula que temos no pescoço, a produzir seu próprio hormônio, a tiroxina, que, por sua vez, é fundamental para manter o corpo em atividade metabólica, gerando energia e funcionando bem.
Como todos os hormônios são jogados na corrente sanguínea, a hipófise fica sabendo se a tireóide fez seu trabalho. Senão, manda mais uma carguinha de estímulo. Quando percebe que a outra funciona bem, diminui a produção do hormônio que a estimula. A esse sistema de controle permanente damos o nome de mecanismo de retroalimentação ou, simplesmente, feedback. Sem ele, o sistema endócrino, fundamental para garantir o funcionamento saudável do corpo humano, simplesmente não conseguiria exercer seus vários papéis. Ora, os grupos de pessoas funcionam como organismos. Suas partes devem se comunicar com qualidade, senão o grupo padece, adoece e morre tende a se dissolver. E isso vale para empresas, amizades, namoros, casamentos.
Os educadores modernos condenam as escolas que se baseiam apenas no princípio do estímulo-resposta para ensinar a seus alunos as disciplinas do currículo e os comportamentos desejados pela sociedade. É necessário mais que isso. Precisamos desenvolver espírito crítico, capacidade de pensar, senso de valor. É verdade, mas mesmo esses educadores não desdenham os efeitos do reforço positivo. Trata-se do uso pedagógico do feedback.
Lembro-me de inúmeros casos que marcaram minha carreira de professor. Quando lecionava para o ensino médio, em quase todas as turmas encontrava um aluno que merecia mais atenção. Lembro-me de um em particular, o Leandro. Ele tinha um comportamento que irritava a todos; professores, funcionários e os próprios colegas. Era inquieto, desatento e desafiador. Eu já entrava naquela sala preparando-me para aborrecimentos. Com certeza ele aprontaria alguma que me obrigaria a dar mais uma lição de moral ou até a retirá-lo da sala. Só que um dia aconteceu algo diferente. Sem razão aparente, naquela aula ele teve um comportamento exemplar. Sentou na fileira da frente, prestou atenção na aula, fez perguntas pertinentes e até juntou, elegantemente, o caderno que uma colega havia deixado cair.
É possível que esse comportamento, para ele atípico, tivesse a ver com a matéria do dia, pois estávamos estudando ciclos ovulatórios, período fértil, assuntos que despertam o interesse dos jovens. Mas o que importa é que eu não perdi a oportunidade. Pedi ao Leandro que ficasse em sala no fim da aula, o que ele interpretou como sendo mais uma repreensão. Quando ficamos sós, olhei bem nos seus olhos, criei um suspense que durou alguns segundos e depois sorri, estendi-lhe a mão e elogiei seu comportamento durante a aula. De assustado ele se transformou em animado, e passamos a conversar sobre o tema da aula, sobre minhas experiências de vida e sobre as expectativas dele para o futuro. O resultado foi o início de uma profunda mudança de atitude do aluno-problema. O santo remédio foi o feedback dado no momento certo.
por Eugenio Mussak
Por que você ainda patina nisso?
O coordenador de operações da Eaton, Leônidas de Souza, de 35 anos (à esq.): o feedback criou uma relação de confiança na equipe.
Dos temas relativos à gestão de pessoas, o feedback talvez seja o mais batido. Tanto que quase todo profissional, do chão de fábrica ao topo da pirâmide corporativa, hoje entende o significado do termo em inglês. E, se não o compreende, já ouviu falar dele e reconhece que a sua falta faz toda a diferença. O feedback é uma conversa particular entre o líder e o liderado, com caráter de avaliação, sobre os acertos e erros do liderado. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado. A ausência de feedback está diretamente relacionada à queda na motivação, diminuição de performance e, em última instância, à demissão do funcionário. Isso não deveria ser novidade para ninguém. Sendo assim, era de se esperar que líderes e liderados vissem no feedback um ponto pacífico, que não deveria suscitar discussões mais acaloradas. Na prática, não é bem assim. As pesquisas de clima interno realizadas pelas empresas mostram que a falta de feedback é um dos principais pontos críticos nas organizações de médio e grande portes do país. "Quando perguntamos aos gestores se eles dão feedback, a resposta é imediata: 'Claro que nós damos'. Por outro lado, quando questionamos os funcionários se eles recebem feedback, as respostas são: nunca, muito raramente ou uma vez por ano", diz Arthur Diniz, da Crescimentum, consultoria de São Paulo especializada no treinamento de executivos. Qual a explicação para o aparente paradoxo? Para o consultor José Augusto Minarelli, da Lens & Minarelli, o que acontece em muitos casos é um jogo de cena. "O gestor, para não ficar mal com o funcionário, faz uma avaliação superficial, quando deveria deixar claro os pontos em que a pessoa não está correspondendo", diz. Ao evitar o confronto, o gestor avaliza práticas que, posteriormente, podem levar à demissão do funcionário.
FALTA DE PREPARONa opinião da consultora Glaucy Bossi, da Hay Group, de São Paulo, um dos fatores que dificulta a ação do feedback é a falta de preparo dos gestores. "Eles são promovidos cada vez mais jovens e, geralmente, por causa do desempenho individual. Não são treinados para desempenhar esse novo papel de líder de equipe", diz. A Eaton, fabricante americana de assessórios automotivos com sede em São José dos Campos, se deu conta do problema em 2001. A pesquisa de ambiente organizacional apontou que apenas 31% dos mais de 500 funcionários aprovavam a forma como a liderança dava o feedback. "Ficamos chocados com o resultado", diz Wellington Silvério, diretor de recursos humanos da Eaton. A decisão da empresa foi procurar ajuda no mercado para capacitar seus gerentes e diretores. Hoje, o programa Frontline Leadership é a principal ferramenta de capacitação dos gestores. Um dos módulos é exclusivo para tratar de feedback. No ano passado, 45 profissionais participaram do treinamento. Este ano, outras 71 pessoas serão capacitadas. O resultado foi tão bom que a empresa estendeu o treinamento também para os funcionários considerados high potencial. A satisfação deles com relação à liderança saltou de 31%, em 2001, para 58%, segundo a última pesquisa, realizada em 2005. Os gestores também percebem a melhora na relação com os subordinados. "Hoje, há um clima de confiança", diz o coordenador de operação Leônidas Simões de Souza Junior, de 35 anos. Leônidas comanda uma equipe de 70 profissionais. Os gestores são orientados a dar feedback diariamente ou quando a oportunidade de falar com o funcionário surgir. Além disso, duas vezes por ano líderes e liderados param para discutir acertos e erros.
Outra empresa que também detectou a falta de preparo dos gestores para lidar com a equipe foi a TRW Automotive, de Limeira, no interior de São Paulo. "Os conflitos eram constantes. Vivíamos em um ambiente de tensão", diz José Cicolin, diretor de RH da TRW. Há dois anos, a empresa contratou um consultor externo, que iniciou um programa de coaching com os gerentes. Este ano, a TRW também vai implantar a avaliação 360 graus. O objetivo é refinar o processo de feedback. Esta ferramenta permite que o chefe avalie o subordinado, mas também dá a possibilidade de o funcionário avaliar o gestor. "A partir das avaliações seremos capazes de identificar os problemas e traçar planos de ação mais eficientes", diz José Cicolin. Embora muitas empresas, e também seus líderes, confundam a avaliação de desempenho com feedback, eles não são a mesma coisa. A avaliação é um instrumento formal, pois produz um relatório que fica no RH, de melhoria de performance. Por exemplo, se o funcionário freqüentemente atrasa a entrega de suas tarefas, ele tem um problema de gestão de tempo. Esse defeito será apontado pelo gestor na avaliação de desempenho. Como efeito, o RH, ou o próprio gestor, vai recomendar que o funcionário faça um curso de gestão eficiente do tempo. O feedback é um mecanismo que permite obter conhecimento das nossas falhas com base na percepção alheia. No caso acima, um exemplo de feedback seria o gestor consultar o funcionário sobre a dificuldade de entregar as tarefas no prazo e tentar apontar evidências no comportamento do profissional, que, se melhorados, resultariam num bom desempenho.
A maior vantagem em tornar o feedback um procedimento do dia-a-dia é a satisfação das equipes. Muitas empresas não o fazem pois sabem que o processo é lento e tem um custo que não pode ser desprezado. A Eaton, de São José dos Campos, gastou somente no ano passado 32 000 dólares. A estimativa é que o custo do programa este ano chegue a 70 000 dólares, pois o treinamento foi estendido para os funcionários considerados high potencial. Mas já é possível medir o resultado do investimento. O nível de satisfação geral atualmente é de 79%. Há cinco anos, era de 60%. Parece pouca diferença, mas o fato é que, desde que começou a capacitar seus líderes para dar e receber feedback, a empresa tem conseguido recordes sucessivos de produção. Na TRW, as trocas de chefes, que antes eram comuns, pararam. "Além da melhora na satisfação do pessoal, cria-se um ambiente de confiança. As pessoas sentem que são reconhecidas de maneira justa", diz a consultora Fernanda Campos, sócia-diretora da Mariaca, consultoria de recrutamento de executivos de São Paulo. O feedback de qualidade só reforça a relação entre as pessoas e alinha os interesses de líderes, liderados e empresa. "Eu era uma pessoa fechada, que não ouvia ninguém. Como nem sempre conseguia verbalizar o que eu queria, às vezes assumia uma postura agressiva. Chegou um momento em que eu já não me entendia mais com a equipe", diz o coordenador de produção da Eaton, de São José dos Campos, Leônidas de Souza, de 35 anos. Leônidas lidera um time de 70 funcionários. Há um ano e meio, ele participa do treinamento da Eaton, na qual um dos módulos é sobre feedback. "Percebi onde eu estava errando", diz. Agora, Leônidas se policia para evitar os deslizes do passado. "Quando a gente corta uma pessoa, como eu sempre fazia, ela se inibe. Hoje, consigo dar um feedback objetivo", diz.
Leônidas Simões de Souza Junior, 35 anos, coordenador de produção da Eaton, de São José dos CamposMISSÃO DIFICILDar feedback, principalmente o corretivo, não é uma tarefa fácil. A tendência é a pessoa levar para o lado pessoal, em vez de encarar o bate-papo como um instrumento de desenvolvimento e apoio. Para evitar isso, veja as regras usadas pelo consultor Rodrigo Araújo, sócio-diretor da Korn/Ferry:
* Quem dá o feedback tem que mostrar evidências. Não há espaço para "eu acho que...". Prefira frases que começam com "tenho observado que...", "tenho evidências de que...". É fundamental tornar a conversa "palpável" para o funcionário.
* Evite fazer juízo de valor. A intenção é apontar que determinado procedimento seria mais eficiente se o funcionário seguisse esse ou aquele caminho.
* O feedback não pode ser contestado. O liderado pode fazer perguntas para entender em que está errando, mas não pode retrucar as observações feitas pelo líder. Se desejar, após uns dias de reflexão, o funcionário pode ir até o chefe e expor seu ponto de vista. Com as emoções balanceadas, fica mais fácil alinhar as expectativas e traçar um plano de ação para corrigir os deslizes.
Por José Eduardo Costa
Dos temas relativos à gestão de pessoas, o feedback talvez seja o mais batido. Tanto que quase todo profissional, do chão de fábrica ao topo da pirâmide corporativa, hoje entende o significado do termo em inglês. E, se não o compreende, já ouviu falar dele e reconhece que a sua falta faz toda a diferença. O feedback é uma conversa particular entre o líder e o liderado, com caráter de avaliação, sobre os acertos e erros do liderado. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado. A ausência de feedback está diretamente relacionada à queda na motivação, diminuição de performance e, em última instância, à demissão do funcionário. Isso não deveria ser novidade para ninguém. Sendo assim, era de se esperar que líderes e liderados vissem no feedback um ponto pacífico, que não deveria suscitar discussões mais acaloradas. Na prática, não é bem assim. As pesquisas de clima interno realizadas pelas empresas mostram que a falta de feedback é um dos principais pontos críticos nas organizações de médio e grande portes do país. "Quando perguntamos aos gestores se eles dão feedback, a resposta é imediata: 'Claro que nós damos'. Por outro lado, quando questionamos os funcionários se eles recebem feedback, as respostas são: nunca, muito raramente ou uma vez por ano", diz Arthur Diniz, da Crescimentum, consultoria de São Paulo especializada no treinamento de executivos. Qual a explicação para o aparente paradoxo? Para o consultor José Augusto Minarelli, da Lens & Minarelli, o que acontece em muitos casos é um jogo de cena. "O gestor, para não ficar mal com o funcionário, faz uma avaliação superficial, quando deveria deixar claro os pontos em que a pessoa não está correspondendo", diz. Ao evitar o confronto, o gestor avaliza práticas que, posteriormente, podem levar à demissão do funcionário.
FALTA DE PREPARONa opinião da consultora Glaucy Bossi, da Hay Group, de São Paulo, um dos fatores que dificulta a ação do feedback é a falta de preparo dos gestores. "Eles são promovidos cada vez mais jovens e, geralmente, por causa do desempenho individual. Não são treinados para desempenhar esse novo papel de líder de equipe", diz. A Eaton, fabricante americana de assessórios automotivos com sede em São José dos Campos, se deu conta do problema em 2001. A pesquisa de ambiente organizacional apontou que apenas 31% dos mais de 500 funcionários aprovavam a forma como a liderança dava o feedback. "Ficamos chocados com o resultado", diz Wellington Silvério, diretor de recursos humanos da Eaton. A decisão da empresa foi procurar ajuda no mercado para capacitar seus gerentes e diretores. Hoje, o programa Frontline Leadership é a principal ferramenta de capacitação dos gestores. Um dos módulos é exclusivo para tratar de feedback. No ano passado, 45 profissionais participaram do treinamento. Este ano, outras 71 pessoas serão capacitadas. O resultado foi tão bom que a empresa estendeu o treinamento também para os funcionários considerados high potencial. A satisfação deles com relação à liderança saltou de 31%, em 2001, para 58%, segundo a última pesquisa, realizada em 2005. Os gestores também percebem a melhora na relação com os subordinados. "Hoje, há um clima de confiança", diz o coordenador de operação Leônidas Simões de Souza Junior, de 35 anos. Leônidas comanda uma equipe de 70 profissionais. Os gestores são orientados a dar feedback diariamente ou quando a oportunidade de falar com o funcionário surgir. Além disso, duas vezes por ano líderes e liderados param para discutir acertos e erros.
Outra empresa que também detectou a falta de preparo dos gestores para lidar com a equipe foi a TRW Automotive, de Limeira, no interior de São Paulo. "Os conflitos eram constantes. Vivíamos em um ambiente de tensão", diz José Cicolin, diretor de RH da TRW. Há dois anos, a empresa contratou um consultor externo, que iniciou um programa de coaching com os gerentes. Este ano, a TRW também vai implantar a avaliação 360 graus. O objetivo é refinar o processo de feedback. Esta ferramenta permite que o chefe avalie o subordinado, mas também dá a possibilidade de o funcionário avaliar o gestor. "A partir das avaliações seremos capazes de identificar os problemas e traçar planos de ação mais eficientes", diz José Cicolin. Embora muitas empresas, e também seus líderes, confundam a avaliação de desempenho com feedback, eles não são a mesma coisa. A avaliação é um instrumento formal, pois produz um relatório que fica no RH, de melhoria de performance. Por exemplo, se o funcionário freqüentemente atrasa a entrega de suas tarefas, ele tem um problema de gestão de tempo. Esse defeito será apontado pelo gestor na avaliação de desempenho. Como efeito, o RH, ou o próprio gestor, vai recomendar que o funcionário faça um curso de gestão eficiente do tempo. O feedback é um mecanismo que permite obter conhecimento das nossas falhas com base na percepção alheia. No caso acima, um exemplo de feedback seria o gestor consultar o funcionário sobre a dificuldade de entregar as tarefas no prazo e tentar apontar evidências no comportamento do profissional, que, se melhorados, resultariam num bom desempenho.
A maior vantagem em tornar o feedback um procedimento do dia-a-dia é a satisfação das equipes. Muitas empresas não o fazem pois sabem que o processo é lento e tem um custo que não pode ser desprezado. A Eaton, de São José dos Campos, gastou somente no ano passado 32 000 dólares. A estimativa é que o custo do programa este ano chegue a 70 000 dólares, pois o treinamento foi estendido para os funcionários considerados high potencial. Mas já é possível medir o resultado do investimento. O nível de satisfação geral atualmente é de 79%. Há cinco anos, era de 60%. Parece pouca diferença, mas o fato é que, desde que começou a capacitar seus líderes para dar e receber feedback, a empresa tem conseguido recordes sucessivos de produção. Na TRW, as trocas de chefes, que antes eram comuns, pararam. "Além da melhora na satisfação do pessoal, cria-se um ambiente de confiança. As pessoas sentem que são reconhecidas de maneira justa", diz a consultora Fernanda Campos, sócia-diretora da Mariaca, consultoria de recrutamento de executivos de São Paulo. O feedback de qualidade só reforça a relação entre as pessoas e alinha os interesses de líderes, liderados e empresa. "Eu era uma pessoa fechada, que não ouvia ninguém. Como nem sempre conseguia verbalizar o que eu queria, às vezes assumia uma postura agressiva. Chegou um momento em que eu já não me entendia mais com a equipe", diz o coordenador de produção da Eaton, de São José dos Campos, Leônidas de Souza, de 35 anos. Leônidas lidera um time de 70 funcionários. Há um ano e meio, ele participa do treinamento da Eaton, na qual um dos módulos é sobre feedback. "Percebi onde eu estava errando", diz. Agora, Leônidas se policia para evitar os deslizes do passado. "Quando a gente corta uma pessoa, como eu sempre fazia, ela se inibe. Hoje, consigo dar um feedback objetivo", diz.
Leônidas Simões de Souza Junior, 35 anos, coordenador de produção da Eaton, de São José dos CamposMISSÃO DIFICILDar feedback, principalmente o corretivo, não é uma tarefa fácil. A tendência é a pessoa levar para o lado pessoal, em vez de encarar o bate-papo como um instrumento de desenvolvimento e apoio. Para evitar isso, veja as regras usadas pelo consultor Rodrigo Araújo, sócio-diretor da Korn/Ferry:
* Quem dá o feedback tem que mostrar evidências. Não há espaço para "eu acho que...". Prefira frases que começam com "tenho observado que...", "tenho evidências de que...". É fundamental tornar a conversa "palpável" para o funcionário.
* Evite fazer juízo de valor. A intenção é apontar que determinado procedimento seria mais eficiente se o funcionário seguisse esse ou aquele caminho.
* O feedback não pode ser contestado. O liderado pode fazer perguntas para entender em que está errando, mas não pode retrucar as observações feitas pelo líder. Se desejar, após uns dias de reflexão, o funcionário pode ir até o chefe e expor seu ponto de vista. Com as emoções balanceadas, fica mais fácil alinhar as expectativas e traçar um plano de ação para corrigir os deslizes.
Por José Eduardo Costa
Artigo: Feedback: Uma Prática Que Contribui Com O Desenvolvimento
Por Ronaldo Cruz da Silva
Ronaldo Cruz da Silva possui graduação em Administração de Empresas é especialista em Administração de Recursos Humanos, Psicologia Organizacional e cursa um MBA em Gerenciamento de Projetos, tem experiência de mais de 15 anos na área Administrativa/Recursos Humanos. É professor universitário e atua em uma consultoria de RH.
Ronaldo Cruz da Silva possui graduação em Administração de Empresas é especialista em Administração de Recursos Humanos, Psicologia Organizacional e cursa um MBA em Gerenciamento de Projetos, tem experiência de mais de 15 anos na área Administrativa/Recursos Humanos. É professor universitário e atua em uma consultoria de RH.
Boa parte das empresas ainda não adotaram a cultura do feedback, e muitos gerentes ainda não sabem como dar um retorno para seus colaboradores, não tem habilidade e não tomam os devidos cuidados na hora de conversar com os membros de sua equipe. Os funcionários muitas vezes querem saber como está o seu desempenho em relação às atividades executadas, para ter uma idéia se está fazendo suas obrigações de maneira correta ou não.
Porém, o que ocorre com freqüência, é que os funcionários só sabem se estão desenvolvendo algo errado, quando lhe chamam a atenção; e o mais preocupante é a forma abordada para fazer isso, pois muitos gestores não demonstram se quer nenhuma cautela quando vão falar com as pessoas, e deste modo, acabam expondo seus colaboradores, chamando sua atenção na frente dos outros, e em algumas vezes até gritam com os mesmos, expressando toda sua raiva por causa de algo mal sucedido naquele momento.
Focar apenas os pontos negativos não é a forma mais eficiente para fazer uma devolutiva, têm alguns métodos que podem ser utilizados na hora de dar um feedback, e neste momento, todo cuidado é pouco, pois esse retorno tem que ser construtivo e não destrutivo; a falta de habilidade nesta situação pode comprometer o desempenho do funcionário por muito tempo, aumentando a sua insatisfação dentro da empresa e impactando nas metas e nos resultados da equipe.
Mas como dar um feedback para o meu colaborador?
Para que este seja bem feito, é importante usar as três peneiras, que são: verdade, bondade e necessidade:
A primeira peneira é a da verdade; o que eu vou falar para meu colaborador é verdadeiro, é realmente fato ou é apenas um boato trazido por outros membros da equipe? Temos que nos certificar de que seja verdadeiro, se isso se confirmar, ainda temos que passar pela segunda peneira, que é a da bondade; se eu falar isso vai ser bom pra ele? vai agregar alguma coisa? vou ajuda-lo a construir uma caminho de desenvolvimento? Se sim, ainda tem a terceira peneira que é a da necessidade; será que convém contar? Isso vai resolver alguma coisa ou não? Vai ajudar a equipe e os resultados da empresa?
Se realmente passar pelas três peneiras, é por que vai ser bom para o funcionário, para a equipe e para a organização, após isso, podemos usar a técnica do PNP (positivo - negativo – positivo) ou a técnica do sanduíche que é parecida com a PNP, porém acrescentando alguns ingredientes no início, que são as batatas, conhecidas como rapport (palavra de origem francesa que significa afinidade, concordância, analogia) usado para buscar uma aproximação com o colaborador, o pão que é a parte positiva, ou seja, tudo aquilo que o funcionário tem de bom em relação as suas características e competências, a carne que são os pontos de melhorias que precisam ser desenvolvidos, a outra parte do pão que é uma retomada dos aspectos positivos para valorizá-los, e por fim, o milk sheik, que é o plano de ação para que ele possa aprimorar os indicadores que precisam de atenção.
Seguindo esse modelo, seus feedbacks terão uma boa aceitação pela sua equipe, e irá trazer bons resultados para a empresa; é importante lembrar que sempre que for positivo, ele pode ser dando na frente de outros colaboradores, para que o indivíduo se sinta reconhecido, valorizado e para passar um bom exemplo para os outros, agora se for algo que precisa ser melhorado, é fundamental que seja em particular para não expor a pessoa, prejudicar o seu desempenho e gerar uma insatisfação por parte do mesmo.
A idéia desta prática é contribuir com o desenvolvimento do colaborador, e todas as características, tanto positivas quando as que precisam ser melhoradas, deverão ser apontadas para que ele saiba que tem um perfil adequado com pontos positivos mas que ainda precisa melhorar alguns indicadores, para que possa gerar resultados mais significativos e contribuir com o crescimento da organização.
Lembre-se que você tem uma papel muito importante no desenvolvimento do seu funcionário, adote a cultura do feedback, siga esses passos e tenho certeza que os resultados serão bastante positivos. Comece agora mesmo a praticar.
Focar apenas os pontos negativos não é a forma mais eficiente para fazer uma devolutiva, têm alguns métodos que podem ser utilizados na hora de dar um feedback, e neste momento, todo cuidado é pouco, pois esse retorno tem que ser construtivo e não destrutivo; a falta de habilidade nesta situação pode comprometer o desempenho do funcionário por muito tempo, aumentando a sua insatisfação dentro da empresa e impactando nas metas e nos resultados da equipe.
Mas como dar um feedback para o meu colaborador?
Para que este seja bem feito, é importante usar as três peneiras, que são: verdade, bondade e necessidade:
A primeira peneira é a da verdade; o que eu vou falar para meu colaborador é verdadeiro, é realmente fato ou é apenas um boato trazido por outros membros da equipe? Temos que nos certificar de que seja verdadeiro, se isso se confirmar, ainda temos que passar pela segunda peneira, que é a da bondade; se eu falar isso vai ser bom pra ele? vai agregar alguma coisa? vou ajuda-lo a construir uma caminho de desenvolvimento? Se sim, ainda tem a terceira peneira que é a da necessidade; será que convém contar? Isso vai resolver alguma coisa ou não? Vai ajudar a equipe e os resultados da empresa?
Se realmente passar pelas três peneiras, é por que vai ser bom para o funcionário, para a equipe e para a organização, após isso, podemos usar a técnica do PNP (positivo - negativo – positivo) ou a técnica do sanduíche que é parecida com a PNP, porém acrescentando alguns ingredientes no início, que são as batatas, conhecidas como rapport (palavra de origem francesa que significa afinidade, concordância, analogia) usado para buscar uma aproximação com o colaborador, o pão que é a parte positiva, ou seja, tudo aquilo que o funcionário tem de bom em relação as suas características e competências, a carne que são os pontos de melhorias que precisam ser desenvolvidos, a outra parte do pão que é uma retomada dos aspectos positivos para valorizá-los, e por fim, o milk sheik, que é o plano de ação para que ele possa aprimorar os indicadores que precisam de atenção.
Seguindo esse modelo, seus feedbacks terão uma boa aceitação pela sua equipe, e irá trazer bons resultados para a empresa; é importante lembrar que sempre que for positivo, ele pode ser dando na frente de outros colaboradores, para que o indivíduo se sinta reconhecido, valorizado e para passar um bom exemplo para os outros, agora se for algo que precisa ser melhorado, é fundamental que seja em particular para não expor a pessoa, prejudicar o seu desempenho e gerar uma insatisfação por parte do mesmo.
A idéia desta prática é contribuir com o desenvolvimento do colaborador, e todas as características, tanto positivas quando as que precisam ser melhoradas, deverão ser apontadas para que ele saiba que tem um perfil adequado com pontos positivos mas que ainda precisa melhorar alguns indicadores, para que possa gerar resultados mais significativos e contribuir com o crescimento da organização.
Lembre-se que você tem uma papel muito importante no desenvolvimento do seu funcionário, adote a cultura do feedback, siga esses passos e tenho certeza que os resultados serão bastante positivos. Comece agora mesmo a praticar.
Artigo: Uso correto do feedback garante bons resultados
No Brasil, apenas 27% dos líderes aplicam formalmente a prática do feedback com seus colaboradores. Dentre os que aplicam apenas 36% envolvem os funcionários na definição das ações de desenvolvimento profissional ou correção de conduta que irão beneficiá-los. Esses dados, que provém de pesquisas feitas por revistas especializadas, mostram o despreparo da maioria dos gestores para a aplicação do feedback, uma poderosa ferramenta de desenvolvimento das equipes de trabalho.Realizada com objetividade e assertividade, essa prática cria a oportunidade de APROVAR comportamentos das pessoas ou ORIENTÁ-LAS a adotar os métodos e atitudes solicitadas pela organização. A falta de conhecimento sobre o assunto começa pelo próprio conceito de feedback. Muitos o entendem como "retorno pelo resultado obtido", quando, na verdade trata-se do "retorno sobre o comportamento que produz o resultado". Há uma grande diferença entre uma coisa e outra.Essa diferença fica bastante clara com um exemplo. Imaginemos que o gestor solicite um relatório a determinado colaborador da equipe, e este produza um trabalho excelente, com informações relevantes que sequer haviam sido solicitadas. Se o gestor parabenizar o colaborador pelo relatório, que é o resultado do trabalho, o colaborador ficará satisfeito, mas não saberá precisamente o que fez para o resultado ser tão bom. Por outro lado, se o gestor exaltar a atitude de exceder as expectativas, o feedback reforçará o comportamento do colaborador, incentivando-o a exceder as expectativas em outras tarefas que realiza.O mesmo princípio deve ser seguido em situações de feedback de desenvolvimento (erroneamente chamado de "feedback negativo"). Imaginemos que o relatório do colaborador tivesse erros de cálculo e ortografia. Na sessão de feedback, o gestor deve procurar identificar os comportamentos do colaborador que provocaram os erros, por exemplo, falta de atenção a detalhes e má administração de tempo.Identificados os comportamentos que causam problemas, líder e liderado devem, juntos, elaborar um plano de ação para que as situações indesejáveis não tornem a acontecer. O plano pode incluir ações como leituras ou um treinamento específico para a administração do tempo, por exemplo. É importante frisar que o plano deve ser fruto de um acordo entre líder e colaborador, e não uma imposição do líder. Se a intenção é fazer com que a pessoa se comprometa a realizar determinadas ações, ela deve participar da construção do plano.A prática do feedback, quando bem aplicada, produz benefícios tangíveis tanto para as pessoas como para as organizações. Prova disso é um dos dados do levantamento "As 500 Melhores e Maiores Empresas do País", realizado anualmente pela revista Exame. Segundo a pesquisa, receber orientação e/ou aprovação do líder, contribui diretamente com a satisfação e a motivação dos colaboradores.Nessas empresas, com certeza, o feedback positivo é utilizado como recurso para reforçar condutas que produzem bons resultados, enquanto o feedback de desenvolvimento orienta o colaborador a avaliar e modificar comportamentos que o limitam, de modo que ele possa buscar continuamente a melhora de seu desempenho.
Artigo publicado em 03/06/2009, por Ricardo PiovanRicardo Piovan é consultor organizacional e diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, coaching e treinamentos. Autor do livro "Resiliência- como superar pressões e adversidades no trabalho".
Artigo publicado em 03/06/2009, por Ricardo PiovanRicardo Piovan é consultor organizacional e diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, coaching e treinamentos. Autor do livro "Resiliência- como superar pressões e adversidades no trabalho".
segunda-feira, 22 de junho de 2009
Conceitos de feedback
“Conceito: Idéia que uma pessoa faz de uma classe de objetos”.
Dicionário Aurélio.
“O sucesso das suas ações pessoais e profissionais dependem da sua maturidade emocional e do uso correto das atitudes por trás de alguns conceitos; um deles é o Feedback”.
“Carlos Alberto de Faria - Merkatus”.
1) Feedback são informações que obtemos acerca de nossas atitudes, comportamentos e desempenho, que nos indicam como impactamos os demais. É como olhar-se no espelho; assim como o espelho nos ajuda a melhorar nossa imagem, o feedback nos ajuda a melhorar nossas atitudes e comportamentos. Portanto, se queremos atingir nosso melhor desempenho,precisamos de feedback.
Liz Bittar consultora em Treinamento & Desenvolvimento.
Diferencial gestão e Rh – instituição de gestão empresarial.
http://www.diferencialbr.com.br/feedback.html
2 ) Feedback é um processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação verbalizada ou não entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informações, sem julgamento de valor, referentes a como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice-versa.
Jansen de Queiroz Ferreira é Diretor da Gestão Polifocal Consultoria,Treinamento e Mentoring. Formado em Administração e pós-graduado em Finanças e Recursos pela FGV, tem 25 anos de experiência como executivo de grandes empresas nacionais. Ministra treinamentos abertos e in company.
Comunidade de Rh
http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/091104 feedback_equipes.shtm
http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=450
3 ) Conceito de Feedback em Relações Públicas: informação dada pelos consumidores/utilizadores, a leitura de estatísticas, a Reacção dos parceiros/concorrentes, a Atitude dos públicos internos e externos (opinião), enttre outros.
Blog Relações Públicas
http://www.brunoamaral.com/post/conceito-de-feedback/
4 ) Conceito de Feedback na Área de Recursos Humanos:O termo “feedback” na área de Recursos Humanos, é uma “informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmissão da mensagem”, “reação a um estímulo”.A definição é a que se encontra no Dicionário Houaiss Da Língua Portuguesa, na página 1319.
Carlos Alberto de Faria – Merkatus – Toque de Motivação – artigo “O Juízo De Valor E A Aceitação Do Próximo
http://www.umtoquedemotivacao.com/comunicacao/o-feedback-e-a-aceitacao-do-proximo
5 ) Conceito de Feedback como estratégia de aprendizado no ensino médico O conceito de feedback, informações usadas pelo sistema para seu ajuste, foi definido por engenheiros1. Na área educacional, feedback refere-se à informação dada ao aluno que descreve e discute seu desempenho em determinada situação ou atividade. O feedback gera uma conscientização valiosa para a aprendizagem, pois ressalta as dissonâncias entre o resultado pretendido e o real, incentivando a mudança; também aponta os comportamentos adequados, motivando o indivíduo a repetir o acerto2. Se a informação for capaz de causar mudança no padrão de desempenho observado, teremos um processo de aprendizagem1.
Revista Brasileira de Educação Médica Rev. bras. educ. med. vol.31 no.2 Rio de Janeiro May/Aug. 2007
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0100-55022007000200009&script=sci_arttext&tlng=enem
6 ) feedback não significa somente criticar quando as coisas não saem bem ou mesmo elogios exagerados. O feedback produtivo é fruto da crítica e do elogio oportuno e sincero, ou seja: no tempero certo. Um bom líder é aquele que se preocupa em dar feedback diário aos seus colaboradores.
Evaldo Costa Escritor, Consultor, Conferencista e Professor. Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas”
Administradores.com.br – portal da administração
http://www.administradores.com.br/artigos/o_poder_do_feedback/20387/
7) Feedback no processo de desenvolvimento da competência interpessoal, é um processo de ajuda para mudança do comportamento, é a comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de fornece-lhe informação sobre como a sua atuação esta afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o individuo ou grupo a melhorarar seu desempenho assim alcançar seus objetivos.
Texto extraído do livro desenvolvimento interpessoal: Treinamento em grupo , Feia Moscovici, Rio de janeiro, José Olympio Ed 1995.
Dicionário Aurélio.
“O sucesso das suas ações pessoais e profissionais dependem da sua maturidade emocional e do uso correto das atitudes por trás de alguns conceitos; um deles é o Feedback”.
“Carlos Alberto de Faria - Merkatus”.
1) Feedback são informações que obtemos acerca de nossas atitudes, comportamentos e desempenho, que nos indicam como impactamos os demais. É como olhar-se no espelho; assim como o espelho nos ajuda a melhorar nossa imagem, o feedback nos ajuda a melhorar nossas atitudes e comportamentos. Portanto, se queremos atingir nosso melhor desempenho,precisamos de feedback.
Liz Bittar consultora em Treinamento & Desenvolvimento.
Diferencial gestão e Rh – instituição de gestão empresarial.
http://www.diferencialbr.com.br/feedback.html
2 ) Feedback é um processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação verbalizada ou não entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informações, sem julgamento de valor, referentes a como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice-versa.
Jansen de Queiroz Ferreira é Diretor da Gestão Polifocal Consultoria,Treinamento e Mentoring. Formado em Administração e pós-graduado em Finanças e Recursos pela FGV, tem 25 anos de experiência como executivo de grandes empresas nacionais. Ministra treinamentos abertos e in company.
Comunidade de Rh
http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/091104 feedback_equipes.shtm
http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=450
3 ) Conceito de Feedback em Relações Públicas: informação dada pelos consumidores/utilizadores, a leitura de estatísticas, a Reacção dos parceiros/concorrentes, a Atitude dos públicos internos e externos (opinião), enttre outros.
Blog Relações Públicas
http://www.brunoamaral.com/post/conceito-de-feedback/
4 ) Conceito de Feedback na Área de Recursos Humanos:O termo “feedback” na área de Recursos Humanos, é uma “informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmissão da mensagem”, “reação a um estímulo”.A definição é a que se encontra no Dicionário Houaiss Da Língua Portuguesa, na página 1319.
Carlos Alberto de Faria – Merkatus – Toque de Motivação – artigo “O Juízo De Valor E A Aceitação Do Próximo
http://www.umtoquedemotivacao.com/comunicacao/o-feedback-e-a-aceitacao-do-proximo
5 ) Conceito de Feedback como estratégia de aprendizado no ensino médico O conceito de feedback, informações usadas pelo sistema para seu ajuste, foi definido por engenheiros1. Na área educacional, feedback refere-se à informação dada ao aluno que descreve e discute seu desempenho em determinada situação ou atividade. O feedback gera uma conscientização valiosa para a aprendizagem, pois ressalta as dissonâncias entre o resultado pretendido e o real, incentivando a mudança; também aponta os comportamentos adequados, motivando o indivíduo a repetir o acerto2. Se a informação for capaz de causar mudança no padrão de desempenho observado, teremos um processo de aprendizagem1.
Revista Brasileira de Educação Médica Rev. bras. educ. med. vol.31 no.2 Rio de Janeiro May/Aug. 2007
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0100-55022007000200009&script=sci_arttext&tlng=enem
6 ) feedback não significa somente criticar quando as coisas não saem bem ou mesmo elogios exagerados. O feedback produtivo é fruto da crítica e do elogio oportuno e sincero, ou seja: no tempero certo. Um bom líder é aquele que se preocupa em dar feedback diário aos seus colaboradores.
Evaldo Costa Escritor, Consultor, Conferencista e Professor. Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas”
Administradores.com.br – portal da administração
http://www.administradores.com.br/artigos/o_poder_do_feedback/20387/
7) Feedback no processo de desenvolvimento da competência interpessoal, é um processo de ajuda para mudança do comportamento, é a comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de fornece-lhe informação sobre como a sua atuação esta afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o individuo ou grupo a melhorarar seu desempenho assim alcançar seus objetivos.
Texto extraído do livro desenvolvimento interpessoal: Treinamento em grupo , Feia Moscovici, Rio de janeiro, José Olympio Ed 1995.
Filmes relacionado com Feedback
Filme: “Coach Carter – Treino para a Vida”
Ano de lançamento: 2005 / direção: Thomas Carter
Março 10, 2008
Ano de lançamento: 2005 / direção: Thomas Carter
Março 10, 2008
Este filme é baseado na história real de Ken Carter, um treinador (coach) de basquete que deseja transformar a vida de garotos de uma escola da periferia da Califórnia, utilizando o esporte e a educação.
Carter, proprietário de uma loja de materiais esportivos, se depara com um convite para se tornar treinador do Colégio Richmond onde havia estudado e jogado basquete com inúmeros recordes que não haviam sido quebrados.
Mas o desafio era grande, o time na última temporada ganhou apenas 4 jogos e perdeu 22. Os jogadores eram briguentos, sem nenhuma disciplina e regras, mas Carter acreditava que podia transformá-los.
O basquete não deveria ser uma desculpa para estar na escola, mas uma conquista obtendo boas notas e presença nas aulas e assim, Carter decide impor regras que a princípio deixam pais, professores e alunos inconformados, mas ele não se importa, pois sabe o que precisa fazer para chegar onde deseja.
Carter faz com que esses garotos comecem a visualizar um mundo diferente, com a possibilidade de irem para a universidade, de não pertencerem ao mundo que seus pais e amigos fazem parte, o das drogas e do crime, enfim, podem se tornar verdadeiros cidadãos e profissionais.
Esses meninos descobrem suas potencialidades, sua autoconfiança e auto-estima aumentam, aprendem o que é ser uma equipe, ajudando uns aos outros. Aprendem a ganhar e a perder, como ocorre em nossa vida.
Vamos analisar esse filme com foco na liderança nas empresas, principalmente voltado ao processo de Execução que segundo Ram Charam é um grande problema, pois a maioria dos executivos estão preocupados com as estratégias, mas não com a execução e por isso os resultados não aparecem.
1. Carter gostava de desafios, pois como esportista e empresário, isso fazia parte de sua vida. E assim, é o líder, eternamente movido a desafios, senão sua vida não tem sentido.
2. Carter gostava de pessoas e acreditava que todas podiam desenvolver seu potencial, porém precisavam se conhecer realmente para que pudessem fazer a diferença em suas vidas, por isso fazia com que os garotos chegassem ao limite do corpo, da mente, da alma. Era absolutamente transparente, não ficava com medo de melindrar, de causar uma revolução, de perder os garotos; trabalhava o processo de feedback de forma brilhante, “o que você faz bem… o que você não faz e como pode fazer”.
Vejo que várias pessoas que estão exercendo a liderança atualmente não estão preparadas para isso, pois primeiro, não gostam de pessoas, não se importam com elas, as enxergam apenas como um objeto para atingirem seus objetivos e por isso, muitas vezes não conseguem. E segundo, não saber trabalhar o processo de vital importância nas relações pessoais que é o feedback. Alguns têm muito medo em dar o feedback e serem vistos como “mauzinhos” da empresa, preferindo ficar “de bem” com todos, outros acreditam que o feedback só é utilizado quando ocorreu algo errado e aí também o resultado não aparece. Acredito que esse assunto merece um post próprio que depois escreverei.
3. Carter ao testar os jogadores, começa a colocá-los nas posições mais adequadas. Nas empresas, muitas pessoas são colocadas em posições que não possuem a competência necessária e por isso, muitas vezes são descartadas ou discriminadas. Deve-se haver um estudo mais aprofundado das competências profissionais para termos pessoas certas nos lugares certos.
4. Carter podia exigir resultados, pois sabia que era possível, afinal ele também fora aluno daquela escola, passou pelas mesmas situações daqueles garotos, foi um brilhante jogador e conseguiu dar a volta por cima, estudar e se tornar um empresário. Quantos líderes que vemos nas empresas que elaboram estratégias maravilhosas, mas não sabem como executá-las e quando questionados dizem: “eu sou pago para pensar… vocês são pagos para fazer!”. Mas como executar algo que nem o líder sabe por onde começar? O líder precisa dar a direção, mostrar que é possível e que está com a equipe em todo o processo, caso contrário, a credibilidade do líder começa a cair e seus funcionários não o seguem. Imagine o Coach Carter dizendo para seus garotos que eles podem ter uma vida diferente se a dele não tivesse sido… será que eles o seguiriam? O que você acha de um médico endocrinologista obeso que te diz que é possível emagrecer de forma natural?
Os líderes precisam ser um exemplo!
5. Existia um garoto (Cruz) que sempre entrava em embate com Carter que sempre o questionava e desafiava: “Do que você tem medo?”. Após passar por muitas coisas, esse garoto responde a essa pergunta: “Temos medo do nosso próprio brilho!”.
O verdadeiro líder é um transformador de pessoas e do ambiente em que vive e por isso precisa buscar seu autoconhecimento e conhecer as pessoas com quem se relaciona para ajudá-las no seu desenvolvimento e fazer com que elas brilhem e saibam lidar com isso. No momento em que cada um encontre seu caminho e saiba que para obter um melhor resultado (um brilho maior) precisa de outras pessoas, o líder conseguiu formar uma verdadeira equipe.
Nosso ativo mais importante na empresa é formado pelas pessoas. Nenhuma estratégia dará resultado se não conseguir ter pessoas para operacionalizá-las. Por isso, passe a valorizá-las!
Carter, proprietário de uma loja de materiais esportivos, se depara com um convite para se tornar treinador do Colégio Richmond onde havia estudado e jogado basquete com inúmeros recordes que não haviam sido quebrados.
Mas o desafio era grande, o time na última temporada ganhou apenas 4 jogos e perdeu 22. Os jogadores eram briguentos, sem nenhuma disciplina e regras, mas Carter acreditava que podia transformá-los.
O basquete não deveria ser uma desculpa para estar na escola, mas uma conquista obtendo boas notas e presença nas aulas e assim, Carter decide impor regras que a princípio deixam pais, professores e alunos inconformados, mas ele não se importa, pois sabe o que precisa fazer para chegar onde deseja.
Carter faz com que esses garotos comecem a visualizar um mundo diferente, com a possibilidade de irem para a universidade, de não pertencerem ao mundo que seus pais e amigos fazem parte, o das drogas e do crime, enfim, podem se tornar verdadeiros cidadãos e profissionais.
Esses meninos descobrem suas potencialidades, sua autoconfiança e auto-estima aumentam, aprendem o que é ser uma equipe, ajudando uns aos outros. Aprendem a ganhar e a perder, como ocorre em nossa vida.
Vamos analisar esse filme com foco na liderança nas empresas, principalmente voltado ao processo de Execução que segundo Ram Charam é um grande problema, pois a maioria dos executivos estão preocupados com as estratégias, mas não com a execução e por isso os resultados não aparecem.
1. Carter gostava de desafios, pois como esportista e empresário, isso fazia parte de sua vida. E assim, é o líder, eternamente movido a desafios, senão sua vida não tem sentido.
2. Carter gostava de pessoas e acreditava que todas podiam desenvolver seu potencial, porém precisavam se conhecer realmente para que pudessem fazer a diferença em suas vidas, por isso fazia com que os garotos chegassem ao limite do corpo, da mente, da alma. Era absolutamente transparente, não ficava com medo de melindrar, de causar uma revolução, de perder os garotos; trabalhava o processo de feedback de forma brilhante, “o que você faz bem… o que você não faz e como pode fazer”.
Vejo que várias pessoas que estão exercendo a liderança atualmente não estão preparadas para isso, pois primeiro, não gostam de pessoas, não se importam com elas, as enxergam apenas como um objeto para atingirem seus objetivos e por isso, muitas vezes não conseguem. E segundo, não saber trabalhar o processo de vital importância nas relações pessoais que é o feedback. Alguns têm muito medo em dar o feedback e serem vistos como “mauzinhos” da empresa, preferindo ficar “de bem” com todos, outros acreditam que o feedback só é utilizado quando ocorreu algo errado e aí também o resultado não aparece. Acredito que esse assunto merece um post próprio que depois escreverei.
3. Carter ao testar os jogadores, começa a colocá-los nas posições mais adequadas. Nas empresas, muitas pessoas são colocadas em posições que não possuem a competência necessária e por isso, muitas vezes são descartadas ou discriminadas. Deve-se haver um estudo mais aprofundado das competências profissionais para termos pessoas certas nos lugares certos.
4. Carter podia exigir resultados, pois sabia que era possível, afinal ele também fora aluno daquela escola, passou pelas mesmas situações daqueles garotos, foi um brilhante jogador e conseguiu dar a volta por cima, estudar e se tornar um empresário. Quantos líderes que vemos nas empresas que elaboram estratégias maravilhosas, mas não sabem como executá-las e quando questionados dizem: “eu sou pago para pensar… vocês são pagos para fazer!”. Mas como executar algo que nem o líder sabe por onde começar? O líder precisa dar a direção, mostrar que é possível e que está com a equipe em todo o processo, caso contrário, a credibilidade do líder começa a cair e seus funcionários não o seguem. Imagine o Coach Carter dizendo para seus garotos que eles podem ter uma vida diferente se a dele não tivesse sido… será que eles o seguiriam? O que você acha de um médico endocrinologista obeso que te diz que é possível emagrecer de forma natural?
Os líderes precisam ser um exemplo!
5. Existia um garoto (Cruz) que sempre entrava em embate com Carter que sempre o questionava e desafiava: “Do que você tem medo?”. Após passar por muitas coisas, esse garoto responde a essa pergunta: “Temos medo do nosso próprio brilho!”.
O verdadeiro líder é um transformador de pessoas e do ambiente em que vive e por isso precisa buscar seu autoconhecimento e conhecer as pessoas com quem se relaciona para ajudá-las no seu desenvolvimento e fazer com que elas brilhem e saibam lidar com isso. No momento em que cada um encontre seu caminho e saiba que para obter um melhor resultado (um brilho maior) precisa de outras pessoas, o líder conseguiu formar uma verdadeira equipe.
Nosso ativo mais importante na empresa é formado pelas pessoas. Nenhuma estratégia dará resultado se não conseguir ter pessoas para operacionalizá-las. Por isso, passe a valorizá-las!
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Filme Olga
Olga um filme que conta quando éramos heróisFalta de substância histórica e overdose emocional são os argumentos mais ressaltados, pelos vários críticos que têm apontado para problemas dramatúrgicos no filme Olga, obra dirigido por Jayme Monjardim.Talvez exista uma certa razão para estes comentários. O filme exibe, em determinadas passagens, excessivo recurso a clichês e à linguagem melodramática.Mas estas são questões menores para quem tem o coração do lado esquerdo do peito. Qualquer objeção é pequena diante da empreitada de levar à tela, com paixão e delicadeza, a vida da heróica militante comunista.Um dos mais ácidos comentários veio de José Geraldo Couto, publicado na Folha de S.Paulo em 20 de agosto. Além das objeções estéticas, lá pelas tantas afirma que a obra está marcada por um "maniqueísmo simplório que faz de todos os policiais brasileiros vilões com pesados capotes e bigodinhos sinistros".Há nesta observação de Couto um anticomunismo pouco disfarçado, que se sustenta sobre a teoria dos dois demônios. A julgar por suas palavras, havia heróis e vilões de ambos os lados - se o filme assim o reconhecesse, maniqueísta não seria. A eqüidistância seria o ponto da sensatez.Seu argumento cheira mal. Na época, era o discurso dos que se portavam, envergonhados, como cúmplices pretensamente neutros do nazismo. Este foi o truque de Chamberlain e Deladier, governantes da Inglaterra e da França, para recusar uma frente única com a União Soviética, contra Hitler.Empolgavam-se, na verdade, com a idéia do chefe alemão dirigir todas suas forças para destruir o primeiro país socialista. Mas sempre em nome de uma posição equilibrada entre os extremos.O fato é que só havia dois lados. Nada importa se, nas fileiras inimigas, incorporaram-se filhos e pais sensíveis, gente de boa índole. Estavam a serviço da barbárie e do crime contra a humanidade. Como bárbaros e criminosos devem ser retratados.Seu papel na história, portanto, só pode ser lembrado com repulsa e horror. Eles eram o perigo a ser abatido sem piedade. O filme de Monjardim este ponto de vista: abraça, com emoção, a epopéia dos que fizeram frente à brutalidade.Olga Benário representa uma geração que se entregou, até as últimas conseqüências, à construção de um mundo novo. Era gente disposta a matar ou morrer. Lutadores que viveram uma época de tudo ou nada.Homens e mulheres foram além das contendas sociais em seus países. Muitos deram sua vida para deter o franquismo na guerra civil espanhola. Apresentaram-se para resistir aos nazistas na França ocupada. Perfilaram-se ao lado das tropas vermelhas que quebraram as forças alemãs na Batalha de Stalingrado.Alguns destes militantes feitos de ferro e de flor vieram ao Brasil. Olga esteve nas primeiras filas de combate. Sua missão era ajudar o Partido Comunista e seus aliados a deterem a escalada fascista através de levante cívico-militar, com o objetivo de estabelecer um governo popular-revolucionário.A insurreição de 1935, o instrumento desta política, revelou-se grave erro, cujos efeitos se arrastaram por décadas. Mas os que se levantaram em armas eram feitos de uma têmpera especial. Acreditavam visceralmente que a dignidade e a liberdade eram valores superiores à vida.Vários deles - como Apolônio de Carvalho e David Capistrano - juntaram-se às milícias que lutaram, sem fronteira, contra o nazifascismo. Outros pagaram com sangue e calabouço por sua opção.A oligarquia jamais suportou a superioridade moral destes combatentes.Dedicou-se a difamar Luiz Carlos Prestes e seus companheiros, expurgando-os da memória nacional. Olga, o filme, contra a maré, resgata o compromisso histórico e a valentia destes lutadores. E vai além: desnuda a face historicamente criminosa das elites brasileiras.Em tempos tão cínicos e medíocres como os atuais, jovens e antigos amigos do povo deveriam assistir de peito aberto esta bela obra, que conta de quando éramos heróis.Nós éramos, como escreveu Olga em sua última carta, os que lutávamos pelo "bom, pelo justo e pelo melhor do mundo".
Livros Relacionados com Feedback
Feedback 360 graus
Autor: Eduardo Peixoto Rocha
Editora: Alínea
Resenha:
O mundo do trabalho tem nos exigido o aperfeiçoa-mento constante e a utilização de inúmeras habilidades que nem sempre temos e/ou não sabemos em qual grau as temos. A percepção de outras pessoas com as quais nos relacionamos no nosso dia-a-dia torna-se fundamental para o entendimento dessa questão. 'Feedback 360 Graus' é, pois, extremamente útil nesse sentido, ele nos fornece a percepção das outras pessoas sobre nós mesmos, possibilitando nos conhecermos melhor, reforçarmos nossos pontos fortes e corrigirmos nossas deficiências de forma pontual e específica, evitando o desperdício de recursos e de tempo. Este livro tem o objetivo de mostrar a utilização do Feedback 360 Graus de forma prática e objetiva.
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Feedback
Autor: Roland FrancesBeeEditora: Nobel Ano: 2001 Edição: 3
Resenha:Este livro exerce um papel de fundamental importância ao realçar o desempenho profissional e os inter-relacionamentos humanos. Aprenda a construir retornos positivos, receber críticas, tirar proveito delas e ter o ´feedback´ construtivos.
Autor: Eduardo Peixoto Rocha
Editora: Alínea
Resenha:
O mundo do trabalho tem nos exigido o aperfeiçoa-mento constante e a utilização de inúmeras habilidades que nem sempre temos e/ou não sabemos em qual grau as temos. A percepção de outras pessoas com as quais nos relacionamos no nosso dia-a-dia torna-se fundamental para o entendimento dessa questão. 'Feedback 360 Graus' é, pois, extremamente útil nesse sentido, ele nos fornece a percepção das outras pessoas sobre nós mesmos, possibilitando nos conhecermos melhor, reforçarmos nossos pontos fortes e corrigirmos nossas deficiências de forma pontual e específica, evitando o desperdício de recursos e de tempo. Este livro tem o objetivo de mostrar a utilização do Feedback 360 Graus de forma prática e objetiva.
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Feedback
Autor: Roland FrancesBeeEditora: Nobel Ano: 2001 Edição: 3
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Case Empresarial: FEEDBACK EM E-LEARNING: POSSIBILIDADES E DESAFIOS
Resumo
Este trabalho científico é destinado à seleção de do 4º SENAED - Seminário Nacional ABED de Educação a Distância "Apoio ao Aluno para o Sucesso da Aprendizagem" de 09 a 11 de abril de 2006 - Brasília – DF. Ele discorre sobre o tema Feedback, abordando suas principais linhas e procurando auxiliar, tanto um educador a fornecer um feedback adequado, quanto ao aluno a recebê-lo e utilizá-lo de forma eficaz em seu aprendizado. Palavras-chave: feedback, EAD e aprendizagem. Palavras-chave: e-learning; feedback; aprendizagem eficaz.
1. Feedback: positivo, negativo ou neutro?Na verdade, um feedback pode ser de todos os três tipos. E nós, educadores,freqüentemente tentamos encontrar a resposta para mais uma simplespergunta: qual é a melhor forma de se fornecer um feedback? Podemosresponder de forma subjetiva e direta: depende do objetivo que o educadordeseja que o aluno alcance.Muitas teorias já foram elaboradas, mas, na verdade, o feedback perfeitodepende de muitas variáveis, tendo como a principal delas o alinhamento deexpectativas entre o aluno e seu professor.Todos nós fomos alunos um dia. E, em algum ponto de seu caminho com osestudos, alunos podem se questionar: porque recebi feedback tão negativo?Ou: o que esperam de mim? Independente de qualquer teoria, a resposta éapenas uma: a falta de um esclarecimento destas expectativas, podendo gerarum desvio do aluno dos objetivos daquele aprendizado. Seria como seprofessor e aluno falassem idiomas diferentes, levando o aluno à interpretaçãodaquilo que ele acha que o professor quis dizer.
2. Como posso classificar meus feedback?Há várias maneiras de se fazer um feedback eficiente. Para isso, só dependeda pessoa que está dando a resposta ao aluno e da maneira que ela quer queisso seja feito. Mas para cada estímulo também há uma resposta diferente.Abaixo apresentamos os tipos de feedback mais utilizados, não só no contextoeducacional, mas também empresarial.Feedback informal: é normalmente dado de forma oral, em uma conversacom o aluno ou o grupo de alunos. Em EAD normalmente é utilizada acomunicação por e-mail, fórum ou Chat, quando o professor/tutor dá umaresposta na discussão para estimular a participação ou corrigir o rumo.Feedback formal: nesta modalidade entram todas as avaliações, onde aresposta ao desempenho do aluno ou do grupo pode ser medida e muitasvezes o desempenho em uma parte do processo educacional influencia asetapas seguintes. Neste tipo de feedback se encontram todos os testes deaprendizado. Em EAD, o feedback formal é encontrado nas respostas aosexercícios de fixação, na avaliação final, nos medidores de desempenho.Feedback direto: direcionado a um aluno, a um grupo (sendo o trabalho degrupo) ou por conseqüência de uma determinada atividade/tarefa. O ideal,quando falamos de um ensino a distância, é que a comunicação sempreseja feita diretamente ao aluno, pelo seu desempenho. Isto se tornaessencial nos cursos com pouca interação, pois neste caso o aluno estásozinho no processo de ensino e algo direcionado ao grupo, do qual elepouco ou nada sabe, aumenta ainda mais a distância entre ele e oconteúdo.Feedback indireto: direcionado a toda a turma ou para avaliar odesempenho geral. Não menciona nomes nem tarefas específicas.Vale lembrar que um feedback pode, ao mesmo tempo, apresentarcaracterísticas de vários destes tipos descritos.
3. Onde foi que eu errei?
Em EAD, o feedback é essencial, pois todo o trabalho de ensino é centrado emum aluno que atua distanciado do todo. Assim, é mais difícil que ele própriosaiba se está seguindo no caminho correto do raciocínio e se o seudesempenho é ou não satisfatório. Neste caso qualquer resposta que eleobtenha funciona como um estímulo. É importante lembrar que, em muitoscasos, ele só é avaliado de acordo com a interação, seja ela com o ambiente,com o tutor ou com outros alunos.Encontramos alguns erros bastante comuns em EAD. Relacionamos esteserros abaixo:- feedback que tira a motivação, desestimula.O excesso de direcionamento pode atrapalhar mais do que facilitar a vida doaluno. Muitas vezes, ao tentar explicar demais ou dar respostas para todo oclique realizado, acaba-se, na verdade, tirando o interesse do aluno peloconteúdo. Neste caso, ele pode desviar a atenção para a interação (sem seatentar ao conteúdo) ou simplesmente desistir.- feedback genérico (repreensão ou elogio para todo o grupo)Um feedback mal direcionado tem efeito desastroso. Muitas vezes somostentados a mandar mensagens para todo o grupo, chamando para uma maiorparticipação ou para corrigir um procedimento que esteja sendo feito demaneira errada. Como já falamos acima, cada aluno está estudando sozinho,e interagindo com o seu computador. Alguém que esteja se esforçando, masrecebe a mensagem de que este esforço não é suficiente (por mais que nãoseja especificamente para ele), vai, antes de tudo, achar que, tendo sidocopiado na mensagem, seu desempenho não está tão bom assim.- Feedback que não agrega ao desenvolvimentoPode-se usar o feedback de acompanhamento para estimular a evolução aolongo do curso. É muito comum encontrarmos respostas como “Parabéns,você chegou à metade do curso”. Sempre que formos incluir este tipo deincentivo, precisamos pensar se isso é realmente necessário.- Falta de feedback:Muito comum em EAD, pois um feedback bem feito consome muito tempo.Neste caso, a falta de estímulo pode levar o aluno a abandonar o curso outreinamento no meio.
4. Em busca do feedback perfeitoO melhor feedback é aquele que é feito diretamente para o aluno e por cadatarefa/atividade realizada. É importante que ele tenha a segurança de sabercomo o seu desempenho está sendo avaliado e o que está sendo valorizado noseu progresso. Mesmo em um treinamento direcionado, a sua evolução já émerecedora de uma resposta.Nos casos, onde o curso é menos direcionado e especialmente quando o cursoé colaborativo, o feedback deve ser dado a todo momento para garantir aevolução de cada aluno e do grupo.
5. Desafios e possibilidades do EAD para o feedbackO feedback é apontado como um importante elemento para a aprendizagem independentemente da teria de educação que o embasa, embora existam diferenças substanciais na forma como é usado e no lugar que ocupa paracada diferente referencial teórico.Neste artigo, foi delineado o uso do feedback em e-learning. Também aqui, eleapresenta importância central no processo de aprendizagem, potencializandoos resultados e motivando o sujeito cognoscente. Pode-se identificar pontosfortes e um grande espectro de estratégias de feedback disponíveis parasoluções educacionais à distância. O uso eficiente do feedback permite ao“curso” estabelecer um diálogo através do qual o estudante interage com oobjeto de aprendizagem. Sem esta interação, a solução torna-se apenas umalista de informações publicada na rede.Ambientes de e-learning comportam diversas estratégias de feedback, devendoexplorar ao máximo este recurso de aprendizagem no sentido de uma maioreficiência. Sabe-se que o feedback imediato é mais produtivo no ajuste da açãoe na facilitação do entendimento do aluno, evitando que conceitos seguintessejam construídos sobre interpretações incorretas. Ambientes à distânciapodem facilmente gerar feedback imediato.Bons ambientes presenciais de aprendizagem permitem e estimulam parceriasintelectuais. No caso do e-learning, parcerias podem ser estabelecidas atravésde fóruns ou outros ambientes de discussão. Estas estratégias devem ser cadavez mais utilizadas, pois, mesmo à distância, possibilitam um ambiente rico eminteração, com variados tipos de feedback, e, portanto, ambientes deaprendizagem produtivos e motivadores. Segundo Young[1], alunos aprendemcom os computadores e não dos computadores. Rancière[2] parece terchegado a uma conclusão semelhante quando afirma que os alunos interagem,experimentam e aprendem a partir do contato desejante com os objetos deaprendizagem e seus parceiros. O professor, então, é um terceiro facilitador,referência desse vínculo desejante frente à aprendizagem. Assim, pode-sedizer igualmente que os alunos aprendem com os professores e não dosprofessores. A interação e o feedback dado a partir da experiência e dasconstruções dos alunos são então essenciais.Podem ser identificados, no entanto, alguns desafios no sentido depersonalizar, contextualizar e gerar estratégias de feedback formativo, ou seja,ao longo do processo de aprendizagem, acompanhando o fazer do aluno.Muito ainda tem que ser desenvolvido neste sentido. Para tal, é necessáriocriar novas estratégias e desenvolver tecnologias que dêem suporte àsmesmas. Ambientes de aprendizagem baseados na comunicação interpessoalsão ricos em interação de diversas ordens, provendo o sujeito de feedback dediversos tipos, a todo momento e de modo personalizado e contextualizado.Se, no ambiente de aprendizagem presencial, podemos identificar essa riquezade possibilidades de respostas às diversas ações dos alunos, não apenas aofinal da tarefa, mas também durante a ação, o mesmo nem sempre é possívelem e-learning. Esbarramos aqui em limitações tecnológicas. Este parece serum dos desafios dos cursos à distância em termos de feedback. Para proverfeedback ao longo das ações do aluno seria necessário acompanhar cada açãoe interpretá-la.Outra questão importante é a contextualização do feedback. No ensinopresencial, é possível acompanhar as ações do sujeito, interpretar, entender alógica que as embasa e dar respostas contextualizadas, gerando sugestões eintervenções construtivas para o aluno, que pode ajustar suas ações ao longodo processo de aprendizagem. Em ambientes de e-learning, este aspecto ainda precisa de atenção por parte dos especialistas. Estudos têm sidorealizados neste sentido, buscando, a partir da criação de históricos de erroscometidos, freqüentes ou não, e do mapeamento de caminhos alternativos paradesenvolver questões ou solucionar problemas propostos, dar resposta àsescolhas dos alunos imediatamente e durante suas ações, interferindo ao longoda realização das tarefas e do processo de aprendizagem.Outro ponto a ser lembrado é o da personalização do feedback, comum emambientes baseados na comunicação interpessoal, mas desafio em educaçãoà distância. Em ambientes presenciais, a própria “aula” recebe feedback dosenvolvidos. Frente às demandas do grupo, é possível fazer interferências noambiente e em cada um de seus elementos, permitindo a adaptação epersonalização deste às necessidades e características dos envolvidos. Em elearning,isto nem sempre é possível, sendo necessário que o desenho docurso antecipe as necessidades e demandas, tornando essencial conhecerbem e antecipadamente o perfil dos cursantes.
6. ConclusãoPode-se concluir que a interação multifacetada entre parceiros deaprendizagem, conteúdo, funcionalidades do curso, mídias, tutores, mentoresetc. têm apenas a contribuir para a construção de ambientes de aprendizagemricos e eficientes. Não podemos ou devemos abrir mão de nenhum elementodesses em educação à distância. Devemos investir, portanto, na criação denovas estratégias e no desenvolvimento de tecnologias que as suportem.Nossos desafios estão no sentido de ampliar a presença de feedback formativonos programas à distância, assim como na contextualização e personalizaçãodo mesmo.
TCC404815 de fevereiro de 2006Carla Beurlen, Maria Flávia Coelho, Julia KenskiQuickmind - Tecnologia em ConhecimentoAv. Presidente Wilson, 228 13º andarCentro – Rio de janeiroTel/fax: (21) 2524 2956
carla.beurlen@quickmind.com.br; mariaflavia.coelho@quickmind.com.br;
julia.kenski@quickmind.com.br
C - Métodos e Tecnologias
4 - Educação Corporativa
C - Modelos de Planejamento
Referências
[1] L. Young, “Bridging Theory and Practice: Developing guidelines to facilitate
the design of computer-based learning enviroments”, Canadian Journal of
Learning and Technology, 23(3), 2003.
[2] J. Rancière, “O Mestre Ignorante: cinco lições sobre a emancipação
intelectual”, Rio de janeiro: Editora Autêntica, pp. 1-2, 2004
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